Los que llaman a cuidarse de las fortalezas dicen, entre otras cosas, que a medida que ascienden en una organización, las personas se van poniendo cómodas en el ejercicio de las habilidades que las llevaron hasta allí y no se preguntan si son útiles cuando se trabaja en un nivel más alto. Thomas DeLong, de la Harvard Business School y su hija Sara DeLong, psiquiatra, se refieren a este fenómeno como “la paradoja de la excelencia”.
Uno de los resultados de esto, dicen, es que los líderes terminan haciendo micromanagment, o sea controlando minuciosamente el trabajo de sus subordinados, especialmente de los que hacen el trabajo que ellos mismos hacían antes, y se olvidan del cuadro general.
Las habilidades de liderazgo dependen del contexto. Trabajar con Margaret Thatcher fue, sin ninguna duda, una pesadilla para cualquiera. En 1981 sus asesores más cercanos estaban tan exasperados que redactaron un memorando donde la acusaban de “violar todas las reglas del buen management”, inclusive de patotear a sus colegas más débiles, criticarlos en público y negarse a apreciar lo hecho bien. Le advertí que estaba a punto de convertirse en otro Edward Heath (un primer ministro Tory fracasado). Pero su estilo abrasivo fue exactamente lo que Gran Bretaña necesitó en los 80.
La palabra que suele faltar en los estudios de liderazgo es sensatez. En esos estudios o todo el mundo se desespera por aparecer científico: los académicos quieren facilidades para su investigación porque quieren demostrar que están vendiendo algo más que sólo instinto. Pero la sensatez es lo que más importa y eso es difícil de medir. Hace falta sensatez para no dejarse llevar por una cualidad o una medida de éxito. Sensatez para saber cuándo modular las virtudes y cuándo aplicar los frenos.
