<p>Hay tres herramientas que pueden ayudar en esta tarea:</p>
<p><strong>Herramienta 1</strong>: a<em>ctualizar aptitudes</em><br />
Antaño se creía que lo que más se necesita de un CEO era su talento para hacer dinero. Su capacidad para manejar equipos no era tan importante. Pero esta vieja formula impide apreciar las aptitudes que se necesita hoy para repuntar en las ventas y en las ganancias.</p>
<p>El líder de una organización moderna necesita tres aptitudes esenciales: 1) habilidad para mejorar los resultados financieros; 2) habilidad para organizar y liderar equipos que creen riqueza y 3) dominio emocional.</p>
<p>Este último punto es especialmente importante. Saber dominar las emociones es una destreza que se puede adquirir y muy necesaria para los líderes. Se sabe que los negocios (y las experiencias de vida) no siempre salen bien y aquellos que no dejan que sus emociones manden- sabrán manejarlo mejor.</p>
<p><strong>Herramienta 2</strong>: <em>aumentar la cantidad de filtros</em><br />
El postulante generalmente tiene que atravesar diferentes filtros que sirven como tamices para eliminar a los que no serán perfectos para la organización. El “arte” de contratar aumenta de manera proporcional a la cantidad de entrevistas a las que se somete el candidato. Recomiendo aumentarlas a seis. De esa manera las entrevistas podrán incluir una primera descripción del puesto y luego se seguirán por teléfono, en grupos, y se podrán chequear antecedentes. Finalmente, lo mejor es ofrecer trabajos a prueba de tres meses.</p>
<p><strong>Herramienta 3</strong>: <em>buscar líderes natos</em><br />
En mi experiencia los mejores líderes son los que nacieron líderes y lo han demostrado durante toda la vida. Una buena idea es pedir al postulante que relate la historia de su vida. Especialmente los años del colegio. Ya a esa temprana edad se aprecian las condiciones de lìder. </p>
<p>La renuncia de Scott Thompson tras solo cinco meses al frente de Yahoo pone el foco en cómo las corporaciones hoy contratan a sus ejecutivos de alto nivel. En este caso la desesperación de Yahoo –que había fracasado con sus previos dos CEO y vio sus acciones caer por tres años consecutivos- lo hizo cometer errores graves.</p>
<p>Necesitaban un nuevo director ejecutivo que patease el tablero y estuviese lleno de ideas, con una personalidad carismática. Thompson entraba en esta categoría: era un joven profesional con experiencia a cargo de PayPal. No pudo contra las denuncias de falsificación de Daniel Loeb que buscaba más poder en la junta directiva y fue el primero en echar a correr los rumores de las credenciales falsas. A las pocas semanas no pudo resistir la presión y renunció, sin el apoyo de aquellos que pocos meses antes lo habían contratado como la salvación de la empresa.</p>
<p>Thompson y el escándalo Yahoo no fueron los únicos en sufrir las consecuencias de credenciales falsas. Otros pasaron, sin problemas, por el tamiz de las empresas reclutadoras. Ejecutivos de Lotus, RadioShack, Bausch & Lomb y el entrenador de Notre Dame representan otros ejemplos que tampoco terminaron bien.</p>
<p>El New York Times menciono en un artículo que empresas como Yahoo necesiten la ayuda de psicólogos en sus procesos de reclutamiento pues en la psicología tal vez esté la clave en la búsqueda de un nuevo CEO. En mi experiencia ese sería un grave error porque, preocupados por contratar candidatos más estables, se olvidan que parte de lo que hace a un buen director ejecutivo es su capacidad de liderazgo, inclusive cuando eso se presenta como agresión o actitudes demasiado dominantes.</p>
<p>Hay maneras de detectar el fraude que van más allá de las prácticas tradicionales. En las primeras instancias es fácil ignorar características negativas en los candidatos porque se vive una especie de “encantamiento” por sus virtudes. Para erradicar este problema de la subjetividad – que en el caso de Yahoo estaba influenciado por la desesperación- es importante implementar herramientas para eliminar a los malos yuyos: aquellos postulantes manipuladores y mentirosos.</p>
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