Las empresas que son líderes en su mercado han descubierto cómo sobresalir en alguna de las categorías que ahora se llaman “disciplinas de valor”: mejor costo, mejor producto, mejor solución.
Wal-Mart, por ejemplo, se distingue por sus excelentes precios; no porque descuide ni la calidad de los productos que vende ni su esfuerzo por dar respuesta a las necesidades de sus clientes. Eligió “costo” y, por ende, precio, para convertirlo en su ventaja competitiva.
En el libro que titularon The Discipline of Market Leaders (Addison-Wesley Publishing Company) Michael Treacy y Fred Wiersema explican que los líderes de mercado no tratan de destacarse en todo, ni tampoco ocuparse de todo el universo de clientes. Por el contrario, se concentran y eligen algunas de lo que denominan “disciplinas del valor”.
Una empresa debe comenzar por decidir qué disciplina de valor elegir y cómo hacer para diseñar toda la organización alrededor de ella y a la vez mantener niveles adecuados en las otras áreas que el cliente también considera de valor.
Los clientes, dice el libro, pertenecen a una de sólo tres categorías diferentes. Para una, el valor más importante de un producto es su funcionamiento. Obviamente hay un límite para cuánto están dispuestos a pagar, pero el precio no es la consideración más importante.
Para una segunda categoría de clientes, el valor más importante es asesoramiento y servicio personalizado. Aquí también se tiene en cuenta el precio, pero no es el elemento determinante en la decisión de compra.
En la tercera categoría, el costo es la consideración número uno. Pero ningún cliente quiere pagar un precio bajo para después terminar pagando más en reparaciones. El costo total se refiere a cuánto están los clientes dispuestos a pagar durante todo el tiempo que van a usar el producto.
Como no es posible que una empresa sobresalga en todo, lo más sensato es que se dedique a desarrollar una determinada disciplina de valor.
La primera disciplina de valor es la excelencia operacional. Las empresas operacionalmente excelentes ofrecen a sus clientes el menor costo posible de un producto.
Tradicionalmente, menor costo quería decir el más bajo precio, es decir, encontrar la forma más barata de fabricar y distribuir un producto para venderlo más barato. Hoy, el concepto es más complejo.
El costo total de un producto no puede medirse exclusivamente en el momento de la compra. Debe incluir lo que le cuesta al cliente durante toda la vida del producto. Un producto barato que se rompe al día siguiente cuesta más que un producto más caro que dura un año.
Llevar el producto a arreglar o comprar uno nuevo no sólo cuesta dinero, también cuesta tiempo, y aunque es intangible, la pérdida de tiempo se suma al costo total de un producto.
A veces los clientes sienten que hacen una mejor operación pagando un poquito más por un artículo cuya compra lleva menos tiempo y que no requiere repetidas visitas al departamento de reparaciones.
La segunda disciplina de valor es liderazgo de producto. Los líderes en producto ofrecen a sus clientes el mejor producto del ramo. Innovan y redefinen el producto constantemente.
Traen al mercado un producto o servicio nunca antes ofrecido. Y una vez hecho eso vuelven a su escritorio a tratar de inventar algo todavía mejor. El comportamiento o rendimiento del producto es el valor fundamental para los clientes. Y los productos de alto rendimiento cumplen con su tarea en la forma más efectiva posible.
Rendimiento puede medirse también en términos de gratificación. El Walkman de Sony, por ejemplo, no tiene el mejor sonido ni la apariencia más linda. Pero permite que la gente escuche música mientras hace otra cosa.
Las características de la gente que integra una empresa líder en producto es el talento para imaginar un ideal y luego convertir ese ideal en realidad. Trabajan en equipo, porque en la actualidad la innovación ha dejado de ser tarea para inventores solitarios en laboratorios individuales. Los productos de éxito suelen surgir de una tarea de equipo interdisciplinario.
Finalmente, la tercera disciplina de valor es intimidad con el cliente. Las empresas que pertenecen a esta categoría no ofrecen ni lo último en producto ni el mejor precio de plaza; desarrollan, en cambio, fuertes relaciones con sus clientes y procuran ofrecerles soluciones totales a sus problemas.
Asesoramiento y servicio personalizado son los componentes fundamentales de esta disciplina. Muchas veces, estas soluciones terminan siendo mejor valor para el cliente que un precio atractivo o un producto novedoso.
Por ejemplo, si los clientes no saben bien cómo usar un producto con eficiencia, o carecen de las habilidades necesarias para lograr un óptimo resultado, el valor de un producto de avanzada, o barato, se verá erosionado.
Las empresas que adhieren a esta disciplina de valor ayudan a sus clientes a obtener el máximo de sus productos. Ofrecen soluciones personalizadas, personal de capacitación y productos individualizados para satisfacer necesidades especiales. Si es posible, van un poco más allá y se involucran en los procesos de negocios del cliente.
Estas empresas necesitan organizaciones descentralizadas con empleados dotados de autoridad. La fortaleza de estas empresas reside en su flexibilidad para responder y adaptar su oferta de producto o servicio a las necesidades de los clientes. Los empleados deben tener capacidades múltiples y deben estar convencidos de que son mucho más que vendedores.
Las empresas que son líderes en su mercado han descubierto cómo sobresalir en alguna de las categorías que ahora se llaman “disciplinas de valor”: mejor costo, mejor producto, mejor solución.
Wal-Mart, por ejemplo, se distingue por sus excelentes precios; no porque descuide ni la calidad de los productos que vende ni su esfuerzo por dar respuesta a las necesidades de sus clientes. Eligió “costo” y, por ende, precio, para convertirlo en su ventaja competitiva.
En el libro que titularon The Discipline of Market Leaders (Addison-Wesley Publishing Company) Michael Treacy y Fred Wiersema explican que los líderes de mercado no tratan de destacarse en todo, ni tampoco ocuparse de todo el universo de clientes. Por el contrario, se concentran y eligen algunas de lo que denominan “disciplinas del valor”.
Una empresa debe comenzar por decidir qué disciplina de valor elegir y cómo hacer para diseñar toda la organización alrededor de ella y a la vez mantener niveles adecuados en las otras áreas que el cliente también considera de valor.
Los clientes, dice el libro, pertenecen a una de sólo tres categorías diferentes. Para una, el valor más importante de un producto es su funcionamiento. Obviamente hay un límite para cuánto están dispuestos a pagar, pero el precio no es la consideración más importante.
Para una segunda categoría de clientes, el valor más importante es asesoramiento y servicio personalizado. Aquí también se tiene en cuenta el precio, pero no es el elemento determinante en la decisión de compra.
En la tercera categoría, el costo es la consideración número uno. Pero ningún cliente quiere pagar un precio bajo para después terminar pagando más en reparaciones. El costo total se refiere a cuánto están los clientes dispuestos a pagar durante todo el tiempo que van a usar el producto.
Como no es posible que una empresa sobresalga en todo, lo más sensato es que se dedique a desarrollar una determinada disciplina de valor.
La primera disciplina de valor es la excelencia operacional. Las empresas operacionalmente excelentes ofrecen a sus clientes el menor costo posible de un producto.
Tradicionalmente, menor costo quería decir el más bajo precio, es decir, encontrar la forma más barata de fabricar y distribuir un producto para venderlo más barato. Hoy, el concepto es más complejo.
El costo total de un producto no puede medirse exclusivamente en el momento de la compra. Debe incluir lo que le cuesta al cliente durante toda la vida del producto. Un producto barato que se rompe al día siguiente cuesta más que un producto más caro que dura un año.
Llevar el producto a arreglar o comprar uno nuevo no sólo cuesta dinero, también cuesta tiempo, y aunque es intangible, la pérdida de tiempo se suma al costo total de un producto.
A veces los clientes sienten que hacen una mejor operación pagando un poquito más por un artículo cuya compra lleva menos tiempo y que no requiere repetidas visitas al departamento de reparaciones.
La segunda disciplina de valor es liderazgo de producto. Los líderes en producto ofrecen a sus clientes el mejor producto del ramo. Innovan y redefinen el producto constantemente.
Traen al mercado un producto o servicio nunca antes ofrecido. Y una vez hecho eso vuelven a su escritorio a tratar de inventar algo todavía mejor. El comportamiento o rendimiento del producto es el valor fundamental para los clientes. Y los productos de alto rendimiento cumplen con su tarea en la forma más efectiva posible.
Rendimiento puede medirse también en términos de gratificación. El Walkman de Sony, por ejemplo, no tiene el mejor sonido ni la apariencia más linda. Pero permite que la gente escuche música mientras hace otra cosa.
Las características de la gente que integra una empresa líder en producto es el talento para imaginar un ideal y luego convertir ese ideal en realidad. Trabajan en equipo, porque en la actualidad la innovación ha dejado de ser tarea para inventores solitarios en laboratorios individuales. Los productos de éxito suelen surgir de una tarea de equipo interdisciplinario.
Finalmente, la tercera disciplina de valor es intimidad con el cliente. Las empresas que pertenecen a esta categoría no ofrecen ni lo último en producto ni el mejor precio de plaza; desarrollan, en cambio, fuertes relaciones con sus clientes y procuran ofrecerles soluciones totales a sus problemas.
Asesoramiento y servicio personalizado son los componentes fundamentales de esta disciplina. Muchas veces, estas soluciones terminan siendo mejor valor para el cliente que un precio atractivo o un producto novedoso.
Por ejemplo, si los clientes no saben bien cómo usar un producto con eficiencia, o carecen de las habilidades necesarias para lograr un óptimo resultado, el valor de un producto de avanzada, o barato, se verá erosionado.
Las empresas que adhieren a esta disciplina de valor ayudan a sus clientes a obtener el máximo de sus productos. Ofrecen soluciones personalizadas, personal de capacitación y productos individualizados para satisfacer necesidades especiales. Si es posible, van un poco más allá y se involucran en los procesos de negocios del cliente.
Estas empresas necesitan organizaciones descentralizadas con empleados dotados de autoridad. La fortaleza de estas empresas reside en su flexibilidad para responder y adaptar su oferta de producto o servicio a las necesidades de los clientes. Los empleados deben tener capacidades múltiples y deben estar convencidos de que son mucho más que vendedores.
