El management es una habilidad y, como cualquier otra, es posible aprenderla. En consecuencia, cuanto más se estudien las técnicas de una buena gestión, habrá mejores gerentes.
No necesariamente. Los libros, los seminarios pueden enseñar algunas habilidades útiles. Pero el management se compone fundamentalmente de relaciones humanas. Y si hay algo que sí se sabe sobre las relaciones humanas es que con frecuencia son ilógicas. Por consiguiente, el gerente suele enfrentar en su lugar de trabajo paradojas que, por definición, no pueden resolverse.
Aprender a reconocer y a aceptar estas paradojas puede ser el primer paso para alcanzar la sabiduría que todo gran gerente necesita, dice Richard Farson, presidente de International Design Conference, de Aspen, Colorado, y autor de Management of the Absurd Paradoxes in Leadership (Simon & Schuster).
El libro de Farson incluye un total de 33 paradojas presentes en los lugares de trabajo, que van desde “los grandes cambios son más fáciles de realizar que los pequeños” a “nada es tan invisible como lo obvio”. Aquí se analizan siete de estas paradojas comunes a las que están expuestos los gerentes de hoy.
Paradoja 1: El opuesto de una verdad profunda también es una verdad. La idea de que cada verdad tiene su opuesto es natural para quienes abrigan la tradición filosófica asiática. En cambio, nosotros, los occidentales, hemos crecido al amparo de la lógica aristotélica, y tenemos la tendencia a buscar un “sí” o un “no” como respuesta a nuestras preguntas. Pero, con frecuencia, la respuesta más auténtica es: “ambos”.
Como ejemplo, Farson menciona el desarrollo del procesamiento de los productos congelados durante los últimos 40 años. Este desarrollo indujo a mucha gente a predecir que la industria de las comidas rápidas crecería con gran rapidez. Sin embargo, hubo simultáneamente una tendencia opuesta en la industria alimenticia: un renovado interés por la cocina gourmet, los ingredientes frescos y los productos orgánicos.
Lo mismo podría decirse de la “verdad” que sostiene que las comunicaciones precisas y honestas son vitales para la salud de cualquier organización. En este caso también, lo opuesto es igualmente verdadero: para sobrevivir, las organizaciones necesitan una cierta dosis de engaño -en ocasiones denominado “tacto” o “diplomacia”.
Paradoja 2: La mayoría de los problemas que Ud. enfrenta no son problemas. Son dilemas: problemas sin solución. Cuanto más ascienda Ud. en una organización, más dilemas -y menos problemas- encontrará.
Tal como señala Farson, terminar a tiempo un pedido para cumplir con la fecha de entrega prometida por el departamento de ventas es un problema que podría tener una solución. Sin embargo, cumplir con la necesidad del departamento de ventas de satisfacer los plazos máximos del cliente y, al mismo tiempo, cumplir con la necesidad de seguir las pautas de calidad que requiere la producción es una dilema que no tiene una solución obvia.
Paradoja 3: Cuanto más eficaz sea la técnica de management, más rápido dejará de funcionar. La mayoría de los gerentes saben que cada nueva técnica que aprenden funciona bien las primeras ocasiones en las que la utilizan. Pero, según Farson, la técnica va perdiendo eficacia con el transcurso del tiempo. Muchas veces, esto ocurre por la obvia razón de que el personal comienza a reconocer a esta técnica como una técnica.
Menos obvio, pero más peligroso, es el efecto que una técnica puede tener en el gerente que la utiliza. Cuando Ud. tiene éxito al aplicar una técnica de management con un empleado, en verdad no ha hecho otra cosa que manipular a esa persona. Aun cuando haya buscado el beneficio del empleado y de la organización, advierte Farson, Ud. puede subconscientemente, perder un cierto grado de respeto por él, porque Ud. sabía lo que estaba haciendo y en cambio el empleado, no.
Paradoja 4: Los buenos gerentes no tienen el control. La mayor parte de la gerencia media utiliza una buena parte de su tiempo tratando de controlar a sus empleados. Estos intentos no funcionan bien porque el comportamiento humano es difícil de controlar. Quienes perseveran en su intento suelen pagar un alto precio, tal como lo demuestra la mera observación de cualquier régimen totalitario.
A los gerentes inteligentes les interesa muy poco controlar, dice Farson. Se preocupan mucho más por la persuasión, la pasión, la visión, el coraje, el humor y el trabajo eficaz junto a los empleados. Se preocupan por cuidar que su personal trabaje mucho y por trabajar mucho ellos también.
Paradoja 5: Elogiar a las personas no sirve para motivarlas. Por un lado, demasiadas personas utilizan el elogio como técnica de management. Si se lo utiliza de este modo, el propósito del elogio pasa a ser transparente para la persona que lo recibe.
Farson sostiene que otro problema radica en que el elogio es una expresión de poder. Elogiar a alguien significa asumir el derecho a juzgar a esa persona.
Pero este tema tiene además otra cara: se ha exagerado tanto el uso del elogio en nuestra sociedad que los empleados directamente lo esperan. Por lo tanto, aunque el elogio quizá no sirva para motivar a la gente, su ausencia puede actuar como desmotivador.
Paradoja 6: Pensamos que queremos creatividad y cambio, pero en realidad no es así. En general preferimos un cambio y una creatividad que podamos manejar. Las ideas verdaderamente nuevas nos obligan a cambiar mucho nuestra forma de pensar, y eso habitualmente nos crea una cierta incomodidad.
Además, las nuevas ideas requieren acción y la mayoría de los gerentes ya tienen a su cargo más de lo que pueden manejar. Es por eso que Farson una vez lanzó la amenaza de que si algún subordinado más se acercaba a él con una buena idea, estaba dispuesto a echar al infractor de su oficina.
Paradoja 7: El mejor consejo es no seguir este consejo. El management es un tema complejo y no es conveniente reducirlo a un conjunto de fórmulas sencillas. Cuando Ud. depende de las fórmulas corre el riesgo de pensar que siempre puede mejorar aprendiendo una nueva habilidad. Esto lleva a la frustración, dice Farson, porque es imposible aprender todas las habilidades que resultan necesarias para ocuparse de la amplia gama de relaciones humanas.
El management es una habilidad y, como cualquier otra, es posible aprenderla. En consecuencia, cuanto más se estudien las técnicas de una buena gestión, habrá mejores gerentes.
No necesariamente. Los libros, los seminarios pueden enseñar algunas habilidades útiles. Pero el management se compone fundamentalmente de relaciones humanas. Y si hay algo que sí se sabe sobre las relaciones humanas es que con frecuencia son ilógicas. Por consiguiente, el gerente suele enfrentar en su lugar de trabajo paradojas que, por definición, no pueden resolverse.
Aprender a reconocer y a aceptar estas paradojas puede ser el primer paso para alcanzar la sabiduría que todo gran gerente necesita, dice Richard Farson, presidente de International Design Conference, de Aspen, Colorado, y autor de Management of the Absurd Paradoxes in Leadership (Simon & Schuster).
El libro de Farson incluye un total de 33 paradojas presentes en los lugares de trabajo, que van desde “los grandes cambios son más fáciles de realizar que los pequeños” a “nada es tan invisible como lo obvio”. Aquí se analizan siete de estas paradojas comunes a las que están expuestos los gerentes de hoy.
Paradoja 1: El opuesto de una verdad profunda también es una verdad. La idea de que cada verdad tiene su opuesto es natural para quienes abrigan la tradición filosófica asiática. En cambio, nosotros, los occidentales, hemos crecido al amparo de la lógica aristotélica, y tenemos la tendencia a buscar un “sí” o un “no” como respuesta a nuestras preguntas. Pero, con frecuencia, la respuesta más auténtica es: “ambos”.
Como ejemplo, Farson menciona el desarrollo del procesamiento de los productos congelados durante los últimos 40 años. Este desarrollo indujo a mucha gente a predecir que la industria de las comidas rápidas crecería con gran rapidez. Sin embargo, hubo simultáneamente una tendencia opuesta en la industria alimenticia: un renovado interés por la cocina gourmet, los ingredientes frescos y los productos orgánicos.
Lo mismo podría decirse de la “verdad” que sostiene que las comunicaciones precisas y honestas son vitales para la salud de cualquier organización. En este caso también, lo opuesto es igualmente verdadero: para sobrevivir, las organizaciones necesitan una cierta dosis de engaño -en ocasiones denominado “tacto” o “diplomacia”.
Paradoja 2: La mayoría de los problemas que Ud. enfrenta no son problemas. Son dilemas: problemas sin solución. Cuanto más ascienda Ud. en una organización, más dilemas -y menos problemas- encontrará.
Tal como señala Farson, terminar a tiempo un pedido para cumplir con la fecha de entrega prometida por el departamento de ventas es un problema que podría tener una solución. Sin embargo, cumplir con la necesidad del departamento de ventas de satisfacer los plazos máximos del cliente y, al mismo tiempo, cumplir con la necesidad de seguir las pautas de calidad que requiere la producción es una dilema que no tiene una solución obvia.
Paradoja 3: Cuanto más eficaz sea la técnica de management, más rápido dejará de funcionar. La mayoría de los gerentes saben que cada nueva técnica que aprenden funciona bien las primeras ocasiones en las que la utilizan. Pero, según Farson, la técnica va perdiendo eficacia con el transcurso del tiempo. Muchas veces, esto ocurre por la obvia razón de que el personal comienza a reconocer a esta técnica como una técnica.
Menos obvio, pero más peligroso, es el efecto que una técnica puede tener en el gerente que la utiliza. Cuando Ud. tiene éxito al aplicar una técnica de management con un empleado, en verdad no ha hecho otra cosa que manipular a esa persona. Aun cuando haya buscado el beneficio del empleado y de la organización, advierte Farson, Ud. puede subconscientemente, perder un cierto grado de respeto por él, porque Ud. sabía lo que estaba haciendo y en cambio el empleado, no.
Paradoja 4: Los buenos gerentes no tienen el control. La mayor parte de la gerencia media utiliza una buena parte de su tiempo tratando de controlar a sus empleados. Estos intentos no funcionan bien porque el comportamiento humano es difícil de controlar. Quienes perseveran en su intento suelen pagar un alto precio, tal como lo demuestra la mera observación de cualquier régimen totalitario.
A los gerentes inteligentes les interesa muy poco controlar, dice Farson. Se preocupan mucho más por la persuasión, la pasión, la visión, el coraje, el humor y el trabajo eficaz junto a los empleados. Se preocupan por cuidar que su personal trabaje mucho y por trabajar mucho ellos también.
Paradoja 5: Elogiar a las personas no sirve para motivarlas. Por un lado, demasiadas personas utilizan el elogio como técnica de management. Si se lo utiliza de este modo, el propósito del elogio pasa a ser transparente para la persona que lo recibe.
Farson sostiene que otro problema radica en que el elogio es una expresión de poder. Elogiar a alguien significa asumir el derecho a juzgar a esa persona.
Pero este tema tiene además otra cara: se ha exagerado tanto el uso del elogio en nuestra sociedad que los empleados directamente lo esperan. Por lo tanto, aunque el elogio quizá no sirva para motivar a la gente, su ausencia puede actuar como desmotivador.
Paradoja 6: Pensamos que queremos creatividad y cambio, pero en realidad no es así. En general preferimos un cambio y una creatividad que podamos manejar. Las ideas verdaderamente nuevas nos obligan a cambiar mucho nuestra forma de pensar, y eso habitualmente nos crea una cierta incomodidad.
Además, las nuevas ideas requieren acción y la mayoría de los gerentes ya tienen a su cargo más de lo que pueden manejar. Es por eso que Farson una vez lanzó la amenaza de que si algún subordinado más se acercaba a él con una buena idea, estaba dispuesto a echar al infractor de su oficina.
Paradoja 7: El mejor consejo es no seguir este consejo. El management es un tema complejo y no es conveniente reducirlo a un conjunto de fórmulas sencillas. Cuando Ud. depende de las fórmulas corre el riesgo de pensar que siempre puede mejorar aprendiendo una nueva habilidad. Esto lleva a la frustración, dice Farson, porque es imposible aprender todas las habilidades que resultan necesarias para ocuparse de la amplia gama de relaciones humanas.
