La próxima vez que encargue una pizza trate de no verla como una comida sino como un paradigma de lo que será el marketing del siglo 21. En forma primitiva, el servicio que brinda la pizzería hace muchas de las cosas que probablemente vayan a hacer las súper-marcas en el próximo siglo.
Las cosas que hace una pizzería:
· Se concentra directamente en el resultado – o experiencia – que busca el cliente: comer una pizza rica y bien caliente sin pérdida de tiempo. Para la experiencia de comerla no le interesa ni la harina que se usa en su fabricación, ni la salsa de tomates ni las aceitunas.
· Realiza todas las cosas que los consumidores tienen que hacer para conseguir el resultado deseado (una rica pizza), que son: salir a comprar los ingredientes, prepararlos, mezclarlos y cocinarlos. Lo que vende la pizzería, además de un buen (o mejor producto) es un mejor uso del tiempo. Al hacerlo, convierte en invisibles a las marcas que separadamente representan a cada uno de los ingredientes.
Y pasa por alto tanto al fabricante tradicional como al comerciante, cuyos esfuerzos de marketing se vuelven irrelevantes porque los clientes no van a ningún lugar a comprar sus productos. Al pedir por teléfono una pizza a domicilio desaparece la necesidad de ir a comprar los ingredientes necesarios: harina, levadura, tomates, mozzarela, aceitunas.
Algunos especialistas en la materia vaticinan que pronto casi todas las marcas que conocemos – desde productos de almacén hasta cualquier producto de venta libre — van a recibir un tratamiento similar al que da la pizzería a los ingredientes para su producto. Como la harina y el tomate en lata, serán “marcas ingredientes”, a la espera de ser combinadas por un proveedor de soluciones integradas.
Sandra Vandermerwe dice en su libro Customer Capitalism que habrá que dejar de pensar en mercados definidos en términos de productos o tecnologías y comenzar a concebirlos como espacios donde muchos productos, servicios, industrias y tecnologías se conectan para brindar a los clientes el resultado final que desean. Éste, dice, es un concepto verdaderamente revolucionario.
“La fuente de valor,” explica, “está en reunir diferentes beneficios para ofrecer un paquete combinado al cliente.”
Un posible “espacio de mercado” es el de la movilidad personal. Un proveedor de soluciones podría reunir a los fabricantes de autos, a los proveedores de préstamos y de seguros, a las empresas de autos de alquiler, a las empresas de taxis y remises, a los talleres mecánicos y las compañías de navegación aérea y marítima, para dar un solo servicio integrado de movilidad según la necesidad de cada uno: una “combi” con ocho asientos para las vacaciones de una familia numerosa, un auto compacto para los traslados dentro de la ciudad, taxis para el aeropuerto, etc.
Luego está el espacio del “mercado del bienestar”: el de la gente que está dispuesta a pagar bastante dinero para mantenerse con buena salud y en buen estado físico. Este servicio integrado podría incluir productos farmacéuticos, consejos nutricionales, sistemas de bio-medición, control del estrés y productos y servicios para ejercicios físicos.
Otros espacios de mercado que sugiere Vandermerwe incluyen el manejo de la despensa (un servicio que nos aseguraría que nunca nos quedemos sin un producto esencial para el funcionamiento del hogar) y el del “edu-tenimiento” familiar, que abarcaría juguetes, productos y servicios educativos y de entretenimientos, computadoras y productos electrónicos hogareños.
Lo que Vandermerwe plantea en su libro es que los actuales actores se concentran en vender sus “productos o servicios ingredientes” y que eso les impide concentrarse en las experiencias integradas que quieren los clientes.
Mientras que tratar de imponer productos y servicios en el mercado conduce a menores ganancias, según Vandermerwe, el concentrarse en las necesidades de los clientes lleva a mayores ganancias que se traducen en más lealtad, más entendimiento mutuo y más dinero en efectivo.
Se trata de un modelo completamente diferente del anterior. Su consecuencia es la siguiente: a menos que los actores actuales sean o muy audaces o muy fuertes, la mejor gente para manejar esos nuevos espacios de mercado son recién llegados quienes, al elevarse por encima de esa confusión de marcas ingredientes para empaquetarlas, actúen de una suerte de meta-marca o súper-marca. Al hacerlo, encienden un nuevo tipo de guerra entre las marcas.
Vandermerwe señala que no hay posibilidades de que el proveedor de una solución integrada pueda vender su oferta como un enjambre de diez marcas. “Tiene que haber una marca. Éste es uno de los grandes temas del marketing del siglo 21”.
Condensado de Customer Capitalism: The New Business Model for Increasing Returns by Becoming the Customer’s Enduring Choice”
por Sandra Vandermerwe (Amazon.com, US$ 17,50)
La próxima vez que encargue una pizza trate de no verla como una comida sino como un paradigma de lo que será el marketing del siglo 21. En forma primitiva, el servicio que brinda la pizzería hace muchas de las cosas que probablemente vayan a hacer las súper-marcas en el próximo siglo.
Las cosas que hace una pizzería:
· Se concentra directamente en el resultado – o experiencia – que busca el cliente: comer una pizza rica y bien caliente sin pérdida de tiempo. Para la experiencia de comerla no le interesa ni la harina que se usa en su fabricación, ni la salsa de tomates ni las aceitunas.
· Realiza todas las cosas que los consumidores tienen que hacer para conseguir el resultado deseado (una rica pizza), que son: salir a comprar los ingredientes, prepararlos, mezclarlos y cocinarlos. Lo que vende la pizzería, además de un buen (o mejor producto) es un mejor uso del tiempo. Al hacerlo, convierte en invisibles a las marcas que separadamente representan a cada uno de los ingredientes.
Y pasa por alto tanto al fabricante tradicional como al comerciante, cuyos esfuerzos de marketing se vuelven irrelevantes porque los clientes no van a ningún lugar a comprar sus productos. Al pedir por teléfono una pizza a domicilio desaparece la necesidad de ir a comprar los ingredientes necesarios: harina, levadura, tomates, mozzarela, aceitunas.
Algunos especialistas en la materia vaticinan que pronto casi todas las marcas que conocemos – desde productos de almacén hasta cualquier producto de venta libre — van a recibir un tratamiento similar al que da la pizzería a los ingredientes para su producto. Como la harina y el tomate en lata, serán “marcas ingredientes”, a la espera de ser combinadas por un proveedor de soluciones integradas.
Sandra Vandermerwe dice en su libro Customer Capitalism que habrá que dejar de pensar en mercados definidos en términos de productos o tecnologías y comenzar a concebirlos como espacios donde muchos productos, servicios, industrias y tecnologías se conectan para brindar a los clientes el resultado final que desean. Éste, dice, es un concepto verdaderamente revolucionario.
“La fuente de valor,” explica, “está en reunir diferentes beneficios para ofrecer un paquete combinado al cliente.”
Un posible “espacio de mercado” es el de la movilidad personal. Un proveedor de soluciones podría reunir a los fabricantes de autos, a los proveedores de préstamos y de seguros, a las empresas de autos de alquiler, a las empresas de taxis y remises, a los talleres mecánicos y las compañías de navegación aérea y marítima, para dar un solo servicio integrado de movilidad según la necesidad de cada uno: una “combi” con ocho asientos para las vacaciones de una familia numerosa, un auto compacto para los traslados dentro de la ciudad, taxis para el aeropuerto, etc.
Luego está el espacio del “mercado del bienestar”: el de la gente que está dispuesta a pagar bastante dinero para mantenerse con buena salud y en buen estado físico. Este servicio integrado podría incluir productos farmacéuticos, consejos nutricionales, sistemas de bio-medición, control del estrés y productos y servicios para ejercicios físicos.
Otros espacios de mercado que sugiere Vandermerwe incluyen el manejo de la despensa (un servicio que nos aseguraría que nunca nos quedemos sin un producto esencial para el funcionamiento del hogar) y el del “edu-tenimiento” familiar, que abarcaría juguetes, productos y servicios educativos y de entretenimientos, computadoras y productos electrónicos hogareños.
Lo que Vandermerwe plantea en su libro es que los actuales actores se concentran en vender sus “productos o servicios ingredientes” y que eso les impide concentrarse en las experiencias integradas que quieren los clientes.
Mientras que tratar de imponer productos y servicios en el mercado conduce a menores ganancias, según Vandermerwe, el concentrarse en las necesidades de los clientes lleva a mayores ganancias que se traducen en más lealtad, más entendimiento mutuo y más dinero en efectivo.
Se trata de un modelo completamente diferente del anterior. Su consecuencia es la siguiente: a menos que los actores actuales sean o muy audaces o muy fuertes, la mejor gente para manejar esos nuevos espacios de mercado son recién llegados quienes, al elevarse por encima de esa confusión de marcas ingredientes para empaquetarlas, actúen de una suerte de meta-marca o súper-marca. Al hacerlo, encienden un nuevo tipo de guerra entre las marcas.
Vandermerwe señala que no hay posibilidades de que el proveedor de una solución integrada pueda vender su oferta como un enjambre de diez marcas. “Tiene que haber una marca. Éste es uno de los grandes temas del marketing del siglo 21”.
Condensado de Customer Capitalism: The New Business Model for Increasing Returns by Becoming the Customer’s Enduring Choice”
por Sandra Vandermerwe (Amazon.com, US$ 17,50)
