Marta Fernández Olmos y Jorge Rosell-Martínez (*)
Pero las decisiones de externalización o de integración vertical han de ser objeto de permanente revisión por parte de las empresas.
La integración vertical es una estrategia empresarial por la que se busca aumentar la competitividad de los productos y servicios mediante la incorporación de actividades que hasta ahora se delegaban en terceros. Esta puede ser hacia atrás (incorporando la manufactura de insumos para sus productos) o hacia adelante (incorporando la distribución o comercialización de los productos que fabrica).
A partir del análisis de las decisiones de integración vertical en un sector agroindustrial español bien acotado y con una base de datos muy amplia (bodegas de la Denominación de Origen Calificada Rioja), realizamos un aporte empírico sobre el tema.
Para ello, examinamos la importancia relativa de las prescripciones asociadas con el conocimiento sobre la dirección estratégica, la economía de costes de transacción y el enfoque basado en recursos. Esto, con el objetivo de explicar cómo las empresas establecen sus límites verticales y resuelven los posibles conflictos de las diferentes explicaciones teóricas.
Una revisión
Desde el mundo académico se han publicado explicaciones alternativas sobre las decisiones de integración vertical.
Michael Porter, uno de los autores clásicos sobre dirección estratégica, ya argumentaba en 1980 que, para el control de la calidad y de la innovación, es importante que haya un alto grado de integración vertical entre los eslabones de la cadena de valor (es decir que la empresa controle el máximo de pasos del proceso de fabricación del bien o servicio hasta que llega a manos del cliente). Así, será una decisión acertada para favorecer la ventaja competitiva de una empresa.
Para Oliver Williamson, premio Nobel de Economía en 2009, las decisiones de integración vertical buscan reducir los costes de transacción implícitos en el mecanismo de precios. A medida que la especificidad de los activos implicados se vuelve significativa, la integración vertical será relativamente más eficiente debido a la facilidad de la coordinación y para evitar el oportunismo.
Por otra parte, según el profesor de gestión estratégica de la Universidad de Utah Jay Barney, la visión basada en recursos sugiere que una empresa puede adoptar la integración vertical para crear una ventaja competitiva y aumentar las posibilidades de poder apropiarse de las rentas económicas y proteger recursos raros, difíciles de imitar y costosos.
En este breve repaso de las posturas académicas se presentan tres puntos de vista que han contribuido a la comprensión de los límites verticales de una empresa. Pero cada enfoque ofrece sugerencias de gestión que, por sí mismas, son incompletas. Cada explicación podría conducir a un resultado mejorable si se sigue de forma aislada, al ignorar factores relevantes en la decisión de las empresas.
¿Externalizados o integrados?
Entender los factores que son importantes a la hora de decidir qué tipo de actividades conviene que las empresas hagan por sí mismas (hacer) y cuáles dejar a cargo de otros (comprar) les permite tomar decisiones de largo plazo.
En nuestro análisis sobre los procesos de integración vertical en las bodegas de la Denominación de Origen Calificada Rioja pudimos comprobar que se verificaban las predicciones que provenían de esos tres enfoques teóricos (cadena de valor-Porter, costes de transacción-Williamson, recursos disponibles-Barney).
Pero se obtuvo un resultado adicional, que era el que vinculaba el tipo de estrategia con la que la empresa compite en el mercado con las decisiones de integración vertical.
Con unos mismos factores del entorno y una misma tecnología (por estudiar un sector en una zona geográfica muy específica), la estrategia competitiva es una variable de comportamiento determinante de las decisiones de integración.
Integración vertical
Las bodegas que apuestan por vinos de mayor calidad coinciden con aquellas que utilizan vides propias para aprovisionarse de uva. Las empresas que persiguen diferenciar su producto para alcanzar una mayor ventaja competitiva, optan más probablemente por la integración vertical en sus aprovisionamientos de materias primas.
Así, la estrategia de diferenciación vertical (medida por atributos de calidad) ayuda a explicar las decisiones de integración vertical o internalización.
¿Hasta qué punto es extrapolable este resultado en forma de una prescripción para otros sectores industriales?
Costes de transacción
En la producción de vino, aunque no es la uva el único aprovisionamiento de materia prima, sí representa un componente trascendente de la calidad final del producto.
Si bien tener viñedo propio permite a la bodega un mayor control de las actividades de la cadena valor vitivinícola, tales como el uso de fertilizantes o la poda, es perfectamente viable realizar controles efectivos de estos aspectos mediante figuras intermedias (entre fabricar o comprar) como los contratos a largo plazo.
Los determinantes que vienen recogidos por la teoría de los costes de transacción (como la especificidad de los activos) son los que mejor explican esta decisión de integración. Pero se observa que también condiciona la decisión de integrar verticalmente el deseo de preservar recursos estratégicos o capacidades propias.
Recursos disponibles
Las empresas que apuestan por una mayor calidad en sus productos (diferenciación vertical) poseerán o perseguirán capacidades singulares sobre las que apoyarse (pues en otro caso serían imitables y, por tanto, no tendrían esa ventaja competitiva).
La integración vertical en sus aprovisionamientos, cuando estos forman parte del núcleo de la cadena de valor de su producto, puede tener varios efectos beneficiosos relacionados con la reducción de costes por oportunismo y otros riesgos, pero además contribuye a preservar y hacer crecer esos recursos distintivos.
Las empresas pueden ser capaces de preservar estos recursos o protegerse de tales riesgos mediante alianzas a largo plazo (fórmulas híbridas en la cadena vertical) pero, en tal caso, la confianza y la reputación entran a jugar un papel determinante.
(*) Marta Fernández Olmos Profesor Titular del departamento de Dirección y Organización de Empresas, Universidad de Zaragoza, y Jorge Rosell-Martínez es Profesor titular de Organización de Empresas, Universidad de Zaragoza.
