En esta economía globalizada en la que cualquiera, desde cualquier lugar, puede acceder a las materias primas y en que la tecnología es fácil de copiar, la única ventaja competitiva que queda para una empresa es el conocimiento de sus trabajadores.
El conocimiento es el único instrumento válido frente a los competidores. Pero para mantener esa diferencia que la torna en competitiva en el mercado, la empresa no puede quedarse quieta porque los competidores no se van a detener.
Para mantener su condición de competitiva, la empresa deberá renovarse una y otra vez, lo que significa que gerentes y empleados en todos los niveles de la organización deben adquirir constantemente nuevos conocimientos y habilidades.
Muchos gerentes confunden “información” con conocimiento. La información, por más interesante y útil que sea, no agrega valor a menos que sea “aplicada” al trabajo. Las estadísticas no sirven para nada si los empleados no las usan para trabajar mejor.
En un interesante libro que tituló Transformational Learning (John Wiley & Sons), Daniel R. Tobin, explica que las empresas deben enfrascarse en un proceso continuo e ininterrumpido de identificar, adquirir y aplicar conocimiento que las ayude a lograr sus objetivos. A este proceso continuado lo llama “aprendizaje transformacional”.´
La “ignorancia inconsciente” es la peor de todas. Es cuando una empresa no sabe qué es lo que no sabe. Los fabricantes de autos estadounidenses la sufrieron durante décadas. El conocimiento que necesitaban estaba a su disposición; todo lo que tenían que hacer era preguntar a los consumidores. Pero la arrogancia les impidió hacerlo…hasta que llegaron los japoneses. Por eso, el primer paso para adquirir conocimiento es tomar conciencia de que hay algo que no se sabe. Entonces se habrá llegado al nivel de la “ignorancia consciente”.
A veces los empleados de una empresa tienen conocimientos que no saben que tienen. Su experiencia laboral, por ejemplo, ha ido enriqueciendo su bagaje de conocimientos, pero ellos lo ignoran porque nadie les ha pedido que lo usen. Estamos ante un caso de “aptitud inconsciente”.
Claro que siempre hay trabajadores que se dan cuenta de los conocimientos que tienen aun cuando nadie se los demande. Son los que tienen “aptitud consciente”. El objetivo del aprendizaje es aumentar la aptitud consciente de los trabajadores y de la empresa.
Según Tobin, las empresas están tirando conocimiento a la basura cuando se achican y desjerarquizan eliminando a muchos gerentes intermedios.
Un gerente medio es alguien que probablemente ha estado en la empresa durante diez o quince años y que se destacó, porque de lo contrario no habría sido nombrado gerente. Es probable que sepa más sobre el funcionamiento de la empresa que muchos otros. Cuando uno elimina esas capas de jerarquía mediana y las tira a la basura, está perdiendo recursos de conocimiento que a la empresa le tomó décadas crear.
Una solución mejor es la que encontró Caterpillar, y que consiste en reciclar a los gerentes convirtiéndolos en profesores. La organización de capacitación de Caterpillar, llamada “Caterpillar Training Institute” está llena de ex-gerentes medios, relata Tobin.
En esta economía globalizada en la que cualquiera, desde cualquier lugar, puede acceder a las materias primas y en que la tecnología es fácil de copiar, la única ventaja competitiva que queda para una empresa es el conocimiento de sus trabajadores.
El conocimiento es el único instrumento válido frente a los competidores. Pero para mantener esa diferencia que la torna en competitiva en el mercado, la empresa no puede quedarse quieta porque los competidores no se van a detener.
Para mantener su condición de competitiva, la empresa deberá renovarse una y otra vez, lo que significa que gerentes y empleados en todos los niveles de la organización deben adquirir constantemente nuevos conocimientos y habilidades.
Muchos gerentes confunden “información” con conocimiento. La información, por más interesante y útil que sea, no agrega valor a menos que sea “aplicada” al trabajo. Las estadísticas no sirven para nada si los empleados no las usan para trabajar mejor.
En un interesante libro que tituló Transformational Learning (John Wiley & Sons), Daniel R. Tobin, explica que las empresas deben enfrascarse en un proceso continuo e ininterrumpido de identificar, adquirir y aplicar conocimiento que las ayude a lograr sus objetivos. A este proceso continuado lo llama “aprendizaje transformacional”.´
La “ignorancia inconsciente” es la peor de todas. Es cuando una empresa no sabe qué es lo que no sabe. Los fabricantes de autos estadounidenses la sufrieron durante décadas. El conocimiento que necesitaban estaba a su disposición; todo lo que tenían que hacer era preguntar a los consumidores. Pero la arrogancia les impidió hacerlo…hasta que llegaron los japoneses. Por eso, el primer paso para adquirir conocimiento es tomar conciencia de que hay algo que no se sabe. Entonces se habrá llegado al nivel de la “ignorancia consciente”.
A veces los empleados de una empresa tienen conocimientos que no saben que tienen. Su experiencia laboral, por ejemplo, ha ido enriqueciendo su bagaje de conocimientos, pero ellos lo ignoran porque nadie les ha pedido que lo usen. Estamos ante un caso de “aptitud inconsciente”.
Claro que siempre hay trabajadores que se dan cuenta de los conocimientos que tienen aun cuando nadie se los demande. Son los que tienen “aptitud consciente”. El objetivo del aprendizaje es aumentar la aptitud consciente de los trabajadores y de la empresa.
Según Tobin, las empresas están tirando conocimiento a la basura cuando se achican y desjerarquizan eliminando a muchos gerentes intermedios.
Un gerente medio es alguien que probablemente ha estado en la empresa durante diez o quince años y que se destacó, porque de lo contrario no habría sido nombrado gerente. Es probable que sepa más sobre el funcionamiento de la empresa que muchos otros. Cuando uno elimina esas capas de jerarquía mediana y las tira a la basura, está perdiendo recursos de conocimiento que a la empresa le tomó décadas crear.
Una solución mejor es la que encontró Caterpillar, y que consiste en reciclar a los gerentes convirtiéndolos en profesores. La organización de capacitación de Caterpillar, llamada “Caterpillar Training Institute” está llena de ex-gerentes medios, relata Tobin.
