Ha pasado ya un lustro desde que los primeros gurúes del management de la época, entre ellos Hammer y Champy, anticiparan que nos encontrábamos en un mercado global, complejo, cambiante, crecientemente competitivo, con tarifas y márgenes a la baja. En definitiva, un escenario de mercado dónde el cliente, principal favorecido por aquella crisis, había asumido el mando e imponía las nuevas reglas de juego que empezaban a minar la supervivencia de las fuerzas de ventas clásicas.
Se imponía un cambio cultural importante:
Revisión y adaptación de las técnicas de venta clásicas al nuevo escenario competitivo, orientando la fuerza comercial hacia la cultura de venta estratégica.
· Reciclaje conceptual de las direcciones de marketing y ventas desde supervisores a entrenadores.
· Cambio de actitud en las fuerzas comerciales para abandonar viejas prácticas de venta improvisada e intuitiva.
Las fuentes de información que hoy tenemos sobre el cliente se centran básicamente en el entorno operacional. Pero esa información ya no es suficiente, hay que añadirle el esfuerzo comercial o extra-comercial y de relación que el vendedor realiza habitualmente con el cliente.
La información estratégica del cliente y la dinámica de las actuaciones comerciales y de relación con él, aún se encuentran en demasiados casos en la cabeza del vendedor o en su agenda de bolsillo, quedando fuera del sistema de información corporativo de la empresa, por lo que ésta sigue bastante indefensa frente a la rotación de vendedores.
En la mayoría de empresas existe un desfase tecnológico entre los sistemas de información clásicos y los requeridos por las nuevas fuerzas comerciales. Las macro-aplicaciones corporativas requieren unos esfuerzos importantes para su adaptación que dilatan los plazos de entrega. Las micro-aplicaciones, si bien son más flexibles y abiertas, tienen problemas de escala para grandes volúmenes de información y, además, deben integrarse con los viejos sistemas.
Por lo tanto, por un lado, hay mucha información interna sobre el cliente, pero sin estructurar y normalizar lo suficiente como para constituirse en una verdadera base de datos de marketing y ventas y, por otro, las fuentes de información externas sobre el cliente siguen siendo desconocidas y difícilmente evaluables. Además, existe un déficit de herramientas que permitan:
· Recoger la información que proporcionan las actuaciones comerciales en la fase de preventa. Y es que el vendedor es la principal fuente de conocimiento del mercado y su objetivo es vender y además suministrar información.
· Integrar dicha información con la del entorno operacional de negocio con el cliente.
· Establecer estrategias de marketing en función de dichas informaciones.
Un servicio integral, de calidad y personalizado al cliente, exige dotar a las fuerzas de ventas de herramientas metodológicas y sistemas de información que, de manera sencilla, rápida e intuitiva, les proporcionen una visión global del cliente, para poder planificar y estructurar estratégicamente sus actuaciones comerciales.
Para sobrevivir en el futuro hay que disponer de fuerzas de venta disciplinadas, metódicas, ordenadas, capaces de evaluarse y controlarse a sí mismas, motivadas y receptivas al uso de herramientas tecnológicamente avanzadas.
Aquí surge la pregunta: “¿Qué beneficios deberíamos exigir a este tipo de herramíentas?
El equipo de ventas debería:
· Tener una agenda personal de uso rápido y sencillo, totalmente integrada dentro de la base de datos comercial.
· Conocer “objetivamente” el grado de avance real de sus oportunidades de negocio hacia la venta definitiva.
Disponer de un soporte metodológico adecuado para el análisis, control y evaluación de su actividad.
La dirección comercial debería:
Minimizar los riesgos en sus previsiones comerciales.
Elevar exponencialmente su capacidad de análisis.
Poder establecer un “control por excepción”, basado en un sistema de alarmas auto-definibles.
Ahorro de tiempo en la preparación y ejecución de las reuniones de seguimiento comercial.
Conocimiento en línea de la dinámica comercial.
La gerencia de marketing debería:
Disponer de una herramienta ágil para la generación de demanda, basada en técnicas de venta cruzada y análisis de campañas de marketing.
Poder integrar las estrategias de marketing y ventas en una única base de datos.
La dirección general debería:
Ser un catalizador del cambio cultural necesario para adaptar las fuerzas de ventas a la nueva realidad del mercado.
Identificar las pautas de comportamiento de su organización comercial.
Inferir la capacidad técnica y de relación de su equipo de marketing y ventas.
Establecer estrategias en función del conocimiento real de la dinámica comercial.
Ha pasado ya un lustro desde que los primeros gurúes del management de la época, entre ellos Hammer y Champy, anticiparan que nos encontrábamos en un mercado global, complejo, cambiante, crecientemente competitivo, con tarifas y márgenes a la baja. En definitiva, un escenario de mercado dónde el cliente, principal favorecido por aquella crisis, había asumido el mando e imponía las nuevas reglas de juego que empezaban a minar la supervivencia de las fuerzas de ventas clásicas.
Se imponía un cambio cultural importante:
Revisión y adaptación de las técnicas de venta clásicas al nuevo escenario competitivo, orientando la fuerza comercial hacia la cultura de venta estratégica.
· Reciclaje conceptual de las direcciones de marketing y ventas desde supervisores a entrenadores.
· Cambio de actitud en las fuerzas comerciales para abandonar viejas prácticas de venta improvisada e intuitiva.
Las fuentes de información que hoy tenemos sobre el cliente se centran básicamente en el entorno operacional. Pero esa información ya no es suficiente, hay que añadirle el esfuerzo comercial o extra-comercial y de relación que el vendedor realiza habitualmente con el cliente.
La información estratégica del cliente y la dinámica de las actuaciones comerciales y de relación con él, aún se encuentran en demasiados casos en la cabeza del vendedor o en su agenda de bolsillo, quedando fuera del sistema de información corporativo de la empresa, por lo que ésta sigue bastante indefensa frente a la rotación de vendedores.
En la mayoría de empresas existe un desfase tecnológico entre los sistemas de información clásicos y los requeridos por las nuevas fuerzas comerciales. Las macro-aplicaciones corporativas requieren unos esfuerzos importantes para su adaptación que dilatan los plazos de entrega. Las micro-aplicaciones, si bien son más flexibles y abiertas, tienen problemas de escala para grandes volúmenes de información y, además, deben integrarse con los viejos sistemas.
Por lo tanto, por un lado, hay mucha información interna sobre el cliente, pero sin estructurar y normalizar lo suficiente como para constituirse en una verdadera base de datos de marketing y ventas y, por otro, las fuentes de información externas sobre el cliente siguen siendo desconocidas y difícilmente evaluables. Además, existe un déficit de herramientas que permitan:
· Recoger la información que proporcionan las actuaciones comerciales en la fase de preventa. Y es que el vendedor es la principal fuente de conocimiento del mercado y su objetivo es vender y además suministrar información.
· Integrar dicha información con la del entorno operacional de negocio con el cliente.
· Establecer estrategias de marketing en función de dichas informaciones.
Un servicio integral, de calidad y personalizado al cliente, exige dotar a las fuerzas de ventas de herramientas metodológicas y sistemas de información que, de manera sencilla, rápida e intuitiva, les proporcionen una visión global del cliente, para poder planificar y estructurar estratégicamente sus actuaciones comerciales.
Para sobrevivir en el futuro hay que disponer de fuerzas de venta disciplinadas, metódicas, ordenadas, capaces de evaluarse y controlarse a sí mismas, motivadas y receptivas al uso de herramientas tecnológicamente avanzadas.
Aquí surge la pregunta: “¿Qué beneficios deberíamos exigir a este tipo de herramíentas?
El equipo de ventas debería:
· Tener una agenda personal de uso rápido y sencillo, totalmente integrada dentro de la base de datos comercial.
· Conocer “objetivamente” el grado de avance real de sus oportunidades de negocio hacia la venta definitiva.
Disponer de un soporte metodológico adecuado para el análisis, control y evaluación de su actividad.
La dirección comercial debería:
Minimizar los riesgos en sus previsiones comerciales.
Elevar exponencialmente su capacidad de análisis.
Poder establecer un “control por excepción”, basado en un sistema de alarmas auto-definibles.
Ahorro de tiempo en la preparación y ejecución de las reuniones de seguimiento comercial.
Conocimiento en línea de la dinámica comercial.
La gerencia de marketing debería:
Disponer de una herramienta ágil para la generación de demanda, basada en técnicas de venta cruzada y análisis de campañas de marketing.
Poder integrar las estrategias de marketing y ventas en una única base de datos.
La dirección general debería:
Ser un catalizador del cambio cultural necesario para adaptar las fuerzas de ventas a la nueva realidad del mercado.
Identificar las pautas de comportamiento de su organización comercial.
Inferir la capacidad técnica y de relación de su equipo de marketing y ventas.
Establecer estrategias en función del conocimiento real de la dinámica comercial.
