Desde 1990, 71 % de las encuestadas fueron puestas a cargo de tareas o proyectos que antes manejaban sus jefes. Entre esas responsabilidades figuran la compra de materiales y equipos para la oficina, preparación de informes periódicos, entrenamiento y supervisión de personal, implementación y supervisión de programas de mejoramiento de calidad.
Los primeros secretarios fueron hombres que eran el poder detrás del trono de los faraones en Egipto. Hasta 1890, el trabajo era considerado una base de poder, y era tarea de hombres. Con la invención de la máquina de escribir, el cargo perdió importancia y se comenzó a contratar mujeres para cubrir los cargos que creaba la máquina.
En los últimos quince años se produjo un cambio en la dirección opuesta. Otra vez la responsable es la nueva tecnología, que deja a las secretarias en libertad para asumir mayor responsabilidad; además las organizaciones, que ahora tienen menos gente, necesitan que todos sean aprovechados al máximo.
Pero a pesar de los enormes avances de las secretarias, el estereotipo negativo persiste. La Professional Secretaries International, una asociación profesional con más de 40.000 asociadas, pensó en cambiarle el nombre a la actividad, pero decidió mantenerlo y trabajar, en cambio, para cambiarle la imagen.
El título de “secretaria” no describe con justicia todas las responsabilidades que ahora tienen las asistentes administrativas, secretarias ejecutivas y secretarias. Como la tarea implica un desafío, las secretarias la aceptan con gusto. Pero al final comprueban que ni pueden aspirar ni a una compensación financiera, ni a un cambio de posición ni tampoco a cierto reconocimiento. Se les da responsabilidad sin autoridad en un momento en que las fronteras dentro de la organización ya están bastante desdibujadas. Todo eso crea angustia.
Los gerentes deben dar a sus secretarias el tiempo necesario para pensar en la tarea que les encargan. Deben escuchar sus preguntas y contestarlas. Y deben darle todo el apoyo que necesitan – moral y material – en el departamento para cumplir con su labor.
Anita Reed, de Anita Reed Seminars en Dallas, propone un nuevo título para la profesional de la oficina: “coordinadora”. Anita dice a las secretarias que prepara, que el trabajo para el cual las contrataron ya no existe. Los jefes escriben sus propias cartas en sus PC, se comunican por correo electrónico, por modem o por teleconferencia. Esto libera a las secretarias, dice Reed, para realizar sus propios proyectos en lugar de ayudar en los proyectos de otros. “A medida que los gerentes se van volviendo autosuficientes, delegan cada vez más cosas a sus coordinadores de proyectos esas tareas administrativas que acompañan los proyectos”.
Para Reed, como coordinadoras, las secretarias planificarán y manejarán sus propios proyectos además de apoyar a sus gerentes y a otros miembros del personal con el propio. Como coordinadoras de proyectos, participarán regularmente en las reuniones de personal, y participarán en la planificación.
Serán responsables de organizar y fijar reuniones, de supervisar a otros, de participar en grupos para el mejoramiento continuo, de hacer presentaciones orales y escritas y de tomar decisiones independientes.
Pero la adaptación a este nuevo papel no va a ser fácil si tienen que:
1) convencer al jefe de la necesidad de entrenamiento adicional, además de reconocer ellas mismas esa necesidad;
2) ganarse el respeto de algunos miembros del personal que podrían haber aspirado a obtener esas mismas tareas;
3) ganarse la cooperación de los altos ejecutivos para quienes siguen siendo “simples secretarias”; y
4) tienen que superar el enojo de sus pares quienes a veces resienten la suerte de otras en recibir encargos interesantes.
Hay varias cosas que deberán hacer los gerentes para eliminar la angustia de muchas secretarias y explicar en qué consiste la nueva tarea. Porque las coordinadoras, opina Mennen, son en realidad “gerentes de facto”. En síntesis, los pasos son:
1) entrenar: la falta de tiempo o de presupuesto no es excusa aceptable si se considera el aumento de la productividad que resulta de aprovechar a estas empleadas en todo su potencial.
2) motivar: dar el título y el dinero que deben acompañar a una mayor responsabilidad.
3) actuar como mentor: los gerentes deben encontrar el tiempo para dar ayuda y consejo cada vez que sea necesario.
4) demostrar apoyo gerencial. La secretaria debe ser concebida como una verdadera profesional: confiable, creíble y capaz de hacer el trabajo. Los gerentes pueden ayudar a crear esta nueva imagen invitándolas, por ejemplo, a participar en una reunión de personal como participantes, no como escribientes”, sugiere Reed.
La relación entre jefe y secretaria debe ser lo suficientemente fuerte y fluída como para discutir los problemas, pedir y dar consejos.
Desde 1990, 71 % de las encuestadas fueron puestas a cargo de tareas o proyectos que antes manejaban sus jefes. Entre esas responsabilidades figuran la compra de materiales y equipos para la oficina, preparación de informes periódicos, entrenamiento y supervisión de personal, implementación y supervisión de programas de mejoramiento de calidad.
Los primeros secretarios fueron hombres que eran el poder detrás del trono de los faraones en Egipto. Hasta 1890, el trabajo era considerado una base de poder, y era tarea de hombres. Con la invención de la máquina de escribir, el cargo perdió importancia y se comenzó a contratar mujeres para cubrir los cargos que creaba la máquina.
En los últimos quince años se produjo un cambio en la dirección opuesta. Otra vez la responsable es la nueva tecnología, que deja a las secretarias en libertad para asumir mayor responsabilidad; además las organizaciones, que ahora tienen menos gente, necesitan que todos sean aprovechados al máximo.
Pero a pesar de los enormes avances de las secretarias, el estereotipo negativo persiste. La Professional Secretaries International, una asociación profesional con más de 40.000 asociadas, pensó en cambiarle el nombre a la actividad, pero decidió mantenerlo y trabajar, en cambio, para cambiarle la imagen.
El título de “secretaria” no describe con justicia todas las responsabilidades que ahora tienen las asistentes administrativas, secretarias ejecutivas y secretarias. Como la tarea implica un desafío, las secretarias la aceptan con gusto. Pero al final comprueban que ni pueden aspirar ni a una compensación financiera, ni a un cambio de posición ni tampoco a cierto reconocimiento. Se les da responsabilidad sin autoridad en un momento en que las fronteras dentro de la organización ya están bastante desdibujadas. Todo eso crea angustia.
Los gerentes deben dar a sus secretarias el tiempo necesario para pensar en la tarea que les encargan. Deben escuchar sus preguntas y contestarlas. Y deben darle todo el apoyo que necesitan – moral y material – en el departamento para cumplir con su labor.
Anita Reed, de Anita Reed Seminars en Dallas, propone un nuevo título para la profesional de la oficina: “coordinadora”. Anita dice a las secretarias que prepara, que el trabajo para el cual las contrataron ya no existe. Los jefes escriben sus propias cartas en sus PC, se comunican por correo electrónico, por modem o por teleconferencia. Esto libera a las secretarias, dice Reed, para realizar sus propios proyectos en lugar de ayudar en los proyectos de otros. “A medida que los gerentes se van volviendo autosuficientes, delegan cada vez más cosas a sus coordinadores de proyectos esas tareas administrativas que acompañan los proyectos”.
Para Reed, como coordinadoras, las secretarias planificarán y manejarán sus propios proyectos además de apoyar a sus gerentes y a otros miembros del personal con el propio. Como coordinadoras de proyectos, participarán regularmente en las reuniones de personal, y participarán en la planificación.
Serán responsables de organizar y fijar reuniones, de supervisar a otros, de participar en grupos para el mejoramiento continuo, de hacer presentaciones orales y escritas y de tomar decisiones independientes.
Pero la adaptación a este nuevo papel no va a ser fácil si tienen que:
1) convencer al jefe de la necesidad de entrenamiento adicional, además de reconocer ellas mismas esa necesidad;
2) ganarse el respeto de algunos miembros del personal que podrían haber aspirado a obtener esas mismas tareas;
3) ganarse la cooperación de los altos ejecutivos para quienes siguen siendo “simples secretarias”; y
4) tienen que superar el enojo de sus pares quienes a veces resienten la suerte de otras en recibir encargos interesantes.
Hay varias cosas que deberán hacer los gerentes para eliminar la angustia de muchas secretarias y explicar en qué consiste la nueva tarea. Porque las coordinadoras, opina Mennen, son en realidad “gerentes de facto”. En síntesis, los pasos son:
1) entrenar: la falta de tiempo o de presupuesto no es excusa aceptable si se considera el aumento de la productividad que resulta de aprovechar a estas empleadas en todo su potencial.
2) motivar: dar el título y el dinero que deben acompañar a una mayor responsabilidad.
3) actuar como mentor: los gerentes deben encontrar el tiempo para dar ayuda y consejo cada vez que sea necesario.
4) demostrar apoyo gerencial. La secretaria debe ser concebida como una verdadera profesional: confiable, creíble y capaz de hacer el trabajo. Los gerentes pueden ayudar a crear esta nueva imagen invitándolas, por ejemplo, a participar en una reunión de personal como participantes, no como escribientes”, sugiere Reed.
La relación entre jefe y secretaria debe ser lo suficientemente fuerte y fluída como para discutir los problemas, pedir y dar consejos.