Mientras en las calles de Buenos Aires se libra una batalla implacable entre Uber y los taxis, los hoteles y quienes rentaban desde departamentos a oficinas temporales, ya se han acostumbrado a la notoria presencia de Airbnb y otros competidores por el estilo. La famosa sharing economy o economía compartida ha cambiado todo.
Del mismo modo que los fabricantes de hardware se tropiezan con los especialistas “en la nube”, en todas las industrias y actividades aparecen los actores “disruptivos” que modifican la forma de hacer negocios, y además, casi sin darse cuenta, la propia estructura de las empresas.
El modelo de la clásica organización ?de buen tamaño? era aquel que lograba un adecuado equilibrio entre la exigencia por óptimos resultados trimestrales y las inversiones de largo plazo que podían asegurar su constante crecimiento. Esa estructura producía gerencia de calidad y un buen nivel de innovación.
Pero es un modelo que lleva más de un siglo en funcionamiento y registra síntomas evidentes de fatiga. Para algunos analistas, la razón es que los gerentes privilegian sus propios intereses. Exprimen el jugo de la naranja todo lo que pueden, porque tienen miedo a perder sus posiciones de un día para otro. Y suele ser la profecía que se cumple a sí misma.
Un intento de evitar este frecuente escenario ocurrió durante la década de los años 80 del siglo pasado. Las empresas decidieron recompensar a sus gerentes con jugosas opciones sobre acciones de la firma, para hacerlos propietarios de algún modo. Pero no funcionó: los gerentes ?en general? manipularon el precio de las acciones para mantenerlo elevado artificialmente hasta que llegara el momento en que podían liquidar esas acciones con ganancias que no eran tales, a la hora de sincerar la situación.
En los últimos tiempos, es preciso tener en cuenta el rol central de las grandes instituciones del mercado financiero, que se estiman controlan 70% del valor de todas las acciones que se cotizan en bolsa. Esa intermediación ha debilitado aún más el vínculo entre el ciudadano común que pone sus ahorros en esas acciones y los equipos gerenciales de las empresas. Lo que explica en buena parte el mal humor expresado libremente por las clases medias en Estados Unidos y Europa.
Lo cierto es que desde 1996 hasta ahora, la mitad de las empresas que figuraban entre las que cotizaban han desaparecido. Parte, por el proceso de fusiones. Pero la mayoría porque los fundadores y gerentes decidieron recuperar la libertad y volver a ser privadas, sin las obligaciones de las que actúan en la bolsa.
El nuevo fenómeno es una entera generación de startups, empresas con enorme potencial que atraen rápidamente la atención de atentos inversionistas (entre ellas, los famosos “unicornios”). Ellas están desarrollando un nuevo modelo de organización empresarial.
La principal y gran diferencia es sobre la propiedad. Con la cantidad de accionistas que tienen Ford o Heinz, es difícil saber realmente donde está el poder final de decisión.
En estas nuevas empresas, la mayoría accionaria está en manos de los fundadores y de los que se subieron al barco de inmediato. Esto genera intereses afines y cierta solidaridad interna. Como especialmente operan en el campo tecnológico, no les hace falta ser gigantes para actuar globalmente. No requieren invertir en instalaciones y costosos equipos o maquinarias. Los alquilan a proveedores que les prestan el servicio.
Un buen ejemplo de su potencial: WhatsApp convenció a Facebook de que la comprara en US$ 19.000 millones, a pesar de tener 60 empleados e ingresos anuales de US$ 20 millones.
Veremos qué sobrevive de esa cultura si crecen mucho y acuden a cotizar en la bolsa. Por otra parte, muchas de estas nuevas empresas fracasarán, como se está viendo. Pero la impronta que han dejado en la cultura organizacional, el cambio gigantesco logrado, eso perdurará mucho tiempo.
