Modas tales como benchmarking, gerencia de calidad total, downsizing, programas de empowerment y reingeniería siguen siendo los temas favoritos de la gerencia, pero a menudo presentan soluciones por demás simplificadas para problemas muy complejos. Según la American Management Association, por ejemplo, menos de la mitad de las firmas que se achicaron desde 1990 lograron, en el largo plazo, mejoras en la calidad, rentabilidad o productividad.
En la actual economía global, impulsada por la innovación, lo que sabe una compañía es tan importante como lo que produce. Sin embargo, una reciente encuesta nacional en Estados Unidos, reveló que dos tercios de los 641 gerentes encuestados y 773 empleados creían que sus organizaciones usaban menos de la mitad de la capacidad intelectual colectiva. Alrededor de la mitad de los entrevistados indicó también que, en su opinión, la organización no define bien los temas antes de abordarlos, y no hace planes específicos y concretos para resolverlos.
La mitad dijo también que no comprende las decisiones que toma la alta gerencia. Ese es un fenomenal desperdicio de capacidad intelectual, considerando que las firmas estadounidenses gastan US$ 2,9 billones, o 65% de los ingresos, en remuneraciones y beneficios, comparado con sólo US$ 117.800 millones en hardware y software.
Las organizaciones se encuentran ante un terrible peligro, que proviene no tanto de las fuerzas externas sino de los usuales sospechosos dentro de una compañía: estrategia, estructura, procesos y cultura.
El pensamiento crítico es una habilidad central que “debe ocurrir en todos los niveles, y no sólo en el superior”, dice Quinn Spitzer, CEO y presidente del directorio de Kepner-Tregoe, coautor de Heads You Win! How the Best Companies Think (Simon & Schuster). El pensamiento crítico está compuesto de procesos aplicados a cuatro funciones básicas de negocios: evaluar situaciones complejas; resolver problemas; tomar decisiones; y evaluar el futuro en términos de amenazas y oportunidades.
¿Qué tipo de procesos? Los que están articulados en una forma sistemática que pueda ser chequeada y transferida, en oposición a decisiones que se toman por ensayo y error o están basadas en sopesar los pro y los contra.
Los empleados deben comprender los métodos que se deciden en la cumbre para ejecutarlos con entusiasmo, y las prácticas generales del negocio deben reflejar esos métodos.
No es de sorprender que la mayoría de las empresas que triunfan son las que implementan esos procesos. Por ejemplo, los empleados en todo el mundo, en cualquiera de las instalaciones de Sony o Hewlett-Packard, comparten un “lenguaje” común en términos de metodología efectiva para tomar decisiones y resolver problemas.
Mientras tanto, los individuos que toman las decisiones más eficaces son los que más cerca están del cliente, dice Spitzer. Paradójicamente, muchas empresas se ufanan diciendo que sus trabajadores son su capital más importante y son los responsables de su ventaja competitiva, pero cuando hay que tomar decisiones difíciles o analizar problemas complejos, a menudo la alta gerencia recurre a consultores externos, en lugar de ese recurso que tiene “in-house” de “los mejores y más inteligentes”.
Modas tales como benchmarking, gerencia de calidad total, downsizing, programas de empowerment y reingeniería siguen siendo los temas favoritos de la gerencia, pero a menudo presentan soluciones por demás simplificadas para problemas muy complejos. Según la American Management Association, por ejemplo, menos de la mitad de las firmas que se achicaron desde 1990 lograron, en el largo plazo, mejoras en la calidad, rentabilidad o productividad.
En la actual economía global, impulsada por la innovación, lo que sabe una compañía es tan importante como lo que produce. Sin embargo, una reciente encuesta nacional en Estados Unidos, reveló que dos tercios de los 641 gerentes encuestados y 773 empleados creían que sus organizaciones usaban menos de la mitad de la capacidad intelectual colectiva. Alrededor de la mitad de los entrevistados indicó también que, en su opinión, la organización no define bien los temas antes de abordarlos, y no hace planes específicos y concretos para resolverlos.
La mitad dijo también que no comprende las decisiones que toma la alta gerencia. Ese es un fenomenal desperdicio de capacidad intelectual, considerando que las firmas estadounidenses gastan US$ 2,9 billones, o 65% de los ingresos, en remuneraciones y beneficios, comparado con sólo US$ 117.800 millones en hardware y software.
Las organizaciones se encuentran ante un terrible peligro, que proviene no tanto de las fuerzas externas sino de los usuales sospechosos dentro de una compañía: estrategia, estructura, procesos y cultura.
El pensamiento crítico es una habilidad central que “debe ocurrir en todos los niveles, y no sólo en el superior”, dice Quinn Spitzer, CEO y presidente del directorio de Kepner-Tregoe, coautor de Heads You Win! How the Best Companies Think (Simon & Schuster). El pensamiento crítico está compuesto de procesos aplicados a cuatro funciones básicas de negocios: evaluar situaciones complejas; resolver problemas; tomar decisiones; y evaluar el futuro en términos de amenazas y oportunidades.
¿Qué tipo de procesos? Los que están articulados en una forma sistemática que pueda ser chequeada y transferida, en oposición a decisiones que se toman por ensayo y error o están basadas en sopesar los pro y los contra.
Los empleados deben comprender los métodos que se deciden en la cumbre para ejecutarlos con entusiasmo, y las prácticas generales del negocio deben reflejar esos métodos.
No es de sorprender que la mayoría de las empresas que triunfan son las que implementan esos procesos. Por ejemplo, los empleados en todo el mundo, en cualquiera de las instalaciones de Sony o Hewlett-Packard, comparten un “lenguaje” común en términos de metodología efectiva para tomar decisiones y resolver problemas.
Mientras tanto, los individuos que toman las decisiones más eficaces son los que más cerca están del cliente, dice Spitzer. Paradójicamente, muchas empresas se ufanan diciendo que sus trabajadores son su capital más importante y son los responsables de su ventaja competitiva, pero cuando hay que tomar decisiones difíciles o analizar problemas complejos, a menudo la alta gerencia recurre a consultores externos, en lugar de ese recurso que tiene “in-house” de “los mejores y más inteligentes”.
