El creciente interés que fue adquiriendo el tema del personal a lo largo de los dos últimos años puso la lupa en aquellos que lideran la función de recursos humanos en las grandes compañías. Durante la pandemia muchos de ellos (CHRO, Chief Human Relations Officer) adquirieron mayor responsabilidad cuando la seguridad del personal y el trabajo remoto impusieron cambios vertiginosos en la estrategia y el accionar. La paulatina transformación de este rol es analizada por James Ashton, quien publica un informe en Strategy& con el título “Why Human Resources Chiefs are reaching the corner office”.
En diciembre Leena Nair, CHRO de Unilever, fue nombrada CEO de Chanel. Un mes después Greggs, la cadena británica de sandwiches, anunció que Roisin Currie, durante muchos años su directora de personal, se convertirá en CEO en mayo 2022. Antes de esos dos nombramientos Anne Jessopp fue nombrada CEO de Royal Mint de Bran Bretaña en 2018, donde había sido nombrada directora de recursos humanos en 2008.
Estos son ejemplos de una tendencia en liderazgo que viene insinuándose desde hace tiempo. La posibilidad de que un gerente de recursos humanos pudiera algún día llegar a CEO comenzó a aparecer hace más o menos diez años, a medida que esa función asumía nuevas responsabilidades en las organizaciones.
Pero en aquel entonces los autores de análisis gerenciales pensaban que la ruta hacia el puesto número uno era para quienes tenían también gran experiencia en management. El mejor ejemplo de esto fue Mary Barra, nombrada CEO de General Motors en 2014. Ingeniera de formación, fue ascendiendo en el sector operaciones en GM, luego fue vicepresidente global de recursos humanos y también ocupó cargos directivos en desarrollo de productos. Recursos Humanos fue algo así como un accesorio en su camino hacia el liderazgo de General Motors.
Hoy, los/las CEO necesitan más que nunca experiencia en recursos humanos. Con las demandas de trabajo flexible y la escasez de talento, el personal tiene voz y voto en las organizaciones y espera ser tratado como cliente.
Por eso las responsabilidades de los líderes están evolucionando. Las habilidades blandas asociadas al departamento de recursos humanos deben llegar bien arriba, no solo como una señal de los tiempos sino porque pueden generar la transformación. Además, RR.HH. incorporó a las mujeres a sus filas; ahora que las iniciativas de diversidad e inclusión ocupan un lugar preponderante en la agenda empresarial, cada vez se está considerando más a las mujeres para roles de liderazgo. Las exigencias de la pandemia también aumentaron la importancia del rol de recursos humanos. El creciente interés en el personal provocó cambios en la función de recursos humanos. El sector dejó de ser una función de soporte, generadora de costos y la prima pobre de las unidades que generaban ingresos. Durante las cuarentenas fue Recursos Humanos el sector que aportó la mirada horizontal en la organización. Con la ayuda de la creciente digitalización la función tiene hoy una misión propia, y es crear valor para toda la organización dando impulso a las habilidades y a la cultura y poniendo la mirada en el largo plazo.
Otro informe reciente de Strategy& dice que los gerentes actuales de Recursos humanos “deben poder convertir la estrategia del negocio en estrategia de capital humano y requisitos de talento y aprovechar el conocimiento que brindan los datos para aconsejar a los líderes sobre cómo mejorar la fuerza laboral y el desempeño del negocio, adaptar los proyectos de gestión del cambio y las estrategias de transformación a las necesidades de las unidades de negocio.”
Esa descripción suena bastante parecida a la tarea del CEO, concluye Ashton.
La importancia que recién ahora parece difundirse en la percepción del CHRO fue vista hace años por unos cuantos teóricos del management. Jim Collins, uno de ellos, popularizó varias frases: “Suban al tren a la gente adecuada”; “primero quién, luego qué”.
Ellie Filler, socia y directora de reclutamiento de la oficina suiza de Korn Ferry, cree que “si no se tiene el personal adecuado en los lugares adecuados – una buena estrategia de talento, una buena dinámica de equipos, una buena cultura – y si no se gerencia proactivamente la forma en que funciona la organización desde la perspectiva de la cultura y del personal, la organización va camino al desastre”.
