La estrategia del aprovisionamiento

Uno de los pilares del proceso de aprovisionamiento es el replanteo global de la relación con los proveedores, que va más allá de los precios e incluye la búsqueda de nuevas fuentes de abastecimiento a escala global.

Los especialistas suelen advertir que, aunque más de la mitad de los costos de cualquier empresa están relacionados con el proceso de abastecimiento, la mayoría sigue desarrollando sus compras según la concepción tradicional de considerar al proveedor prácticamente como un enemigo al que hay que arrancar el precio más bajo posible.

Este enfoque clásico, en el cual la negociación del precio es lo más importante, permite lograr, a lo sumo, una modesta reducción de los costos de 5%.

Por el contrario, un modelo de abastecimiento estratégico, que no sólo logra reducciones en los insumos adquiridos sino en todo el proceso, puede generar ahorros de 15% a 40%.

El punto de partida del abastecimiento estratégico es considerar que el verdadero cliente del proveedor de la materia prima no es el fabricante, sino el consumidor del producto final.

“A uno puede no importarle atender al proveedor cinco horas después de lo convenido, pensando que si quiere cobrarnos la demora se le dice adiós y se le compra a otro. Esto es como barrer debajo de la alfombra, porque el costo siempre está. Lo absorbe el proveedor o me lo transfiere a mí”, razona Humberto Breccia, gerente general de Celsur Logística.

En 1997, una investigación realizada por Breccia y la organización Código determinó que en la Argentina, solamente en el sector de hipermercados –con una facturación anual de aproximadamente $ 14.000 millones– la introducción de eficiencia en la cadena de abastecimiento podría representar una ahorro cercano a los $ 2.000 millones.

“Esto significa que sería posible reducir en 6,57% el precio de venta sin tocar los márgenes de ganancia. Es muchísimo dinero”, destaca Breccia.

Procter & Gamble, uno de los líderes mundiales en productos de consumo masivo, hizo las cuentas y llegó a conclusiones bastantes parecidas acerca de lo que se podría ahorrar con más eficiencia: 10% en Estados Unidos, 7% en Europa, 6% en Hong Kong y Australia, 8% en Taiwán.

En un extremo de la cadena de abastecimiento están las necesidades de los clientes que compran los productos. Para que sus deseos puedan ser satisfechos, se requieren varias actividades previas: abastecimiento (materias primas, insumos), fabricación propiamente dicha, y entrega al cliente final.

Según la concepción moderna de la cadena de abastecimiento, estas tres actividades están relacionadas entre sí por una macroactividad general que abarca a todas: el planeamiento.

“Si se quiere mejorar una actividad no se puede olvidar a otras que están relacionadas con ella, porque todas forman parte de un proceso con un único objetivo: satisfacer las necesidades de los clientes”, explica Alex Sayko, ex director de abastecimiento de Monsanto Argentina.

Para Sayko, la clave está en lograr que los abastecedores de insumos puedan planificar de acuerdo con las previsiones del fabricante. “El aprovisionamiento estratégico no es solamente buscar el precio más bajo. Se trata de comprar mejor. Cuando uno lo logra, consigue el mejor precio a lo largo de toda la cadena, no sólo en los suministros”.

Breccia recuerda que, en otros tiempos, la inflación tornaba irrelevante la cuestión de la eficiencia. “Ahora, cada día de un producto en stock significa pérdida de dinero. En la mayoría de las empresas hay ansiedad por bajar esos costos. Pero, como no hay conocimiento del tema, se toman decisiones sin medir las consecuencias, como contratar al transportista más barato sin reparar en que sus unidades tienen 30 años de antigüedad, se caen a pedazos y no tienen seguro”.

Los requisitos para cambiar de un enfoque del abastecimiento tradicional a otro estratégico varían de una empresa a otra. Pero hay algunos puntos fundamentales en común: simplificar y sincronizar la cadena de abastecimiento, crear alianzas con los proveedores y ampliar las fuentes de suministros.

Uno de los pilares del proceso de aprovisionamiento es el replanteo global de la relación con los proveedores, que va más allá de los precios e incluye la búsqueda de nuevas fuentes de abastecimiento a escala global.

Los especialistas suelen advertir que, aunque más de la mitad de los costos de cualquier empresa están relacionados con el proceso de abastecimiento, la mayoría sigue desarrollando sus compras según la concepción tradicional de considerar al proveedor prácticamente como un enemigo al que hay que arrancar el precio más bajo posible.

Este enfoque clásico, en el cual la negociación del precio es lo más importante, permite lograr, a lo sumo, una modesta reducción de los costos de 5%.

Por el contrario, un modelo de abastecimiento estratégico, que no sólo logra reducciones en los insumos adquiridos sino en todo el proceso, puede generar ahorros de 15% a 40%.

El punto de partida del abastecimiento estratégico es considerar que el verdadero cliente del proveedor de la materia prima no es el fabricante, sino el consumidor del producto final.

“A uno puede no importarle atender al proveedor cinco horas después de lo convenido, pensando que si quiere cobrarnos la demora se le dice adiós y se le compra a otro. Esto es como barrer debajo de la alfombra, porque el costo siempre está. Lo absorbe el proveedor o me lo transfiere a mí”, razona Humberto Breccia, gerente general de Celsur Logística.

En 1997, una investigación realizada por Breccia y la organización Código determinó que en la Argentina, solamente en el sector de hipermercados –con una facturación anual de aproximadamente $ 14.000 millones– la introducción de eficiencia en la cadena de abastecimiento podría representar una ahorro cercano a los $ 2.000 millones.

“Esto significa que sería posible reducir en 6,57% el precio de venta sin tocar los márgenes de ganancia. Es muchísimo dinero”, destaca Breccia.

Procter & Gamble, uno de los líderes mundiales en productos de consumo masivo, hizo las cuentas y llegó a conclusiones bastantes parecidas acerca de lo que se podría ahorrar con más eficiencia: 10% en Estados Unidos, 7% en Europa, 6% en Hong Kong y Australia, 8% en Taiwán.

En un extremo de la cadena de abastecimiento están las necesidades de los clientes que compran los productos. Para que sus deseos puedan ser satisfechos, se requieren varias actividades previas: abastecimiento (materias primas, insumos), fabricación propiamente dicha, y entrega al cliente final.

Según la concepción moderna de la cadena de abastecimiento, estas tres actividades están relacionadas entre sí por una macroactividad general que abarca a todas: el planeamiento.

“Si se quiere mejorar una actividad no se puede olvidar a otras que están relacionadas con ella, porque todas forman parte de un proceso con un único objetivo: satisfacer las necesidades de los clientes”, explica Alex Sayko, ex director de abastecimiento de Monsanto Argentina.

Para Sayko, la clave está en lograr que los abastecedores de insumos puedan planificar de acuerdo con las previsiones del fabricante. “El aprovisionamiento estratégico no es solamente buscar el precio más bajo. Se trata de comprar mejor. Cuando uno lo logra, consigue el mejor precio a lo largo de toda la cadena, no sólo en los suministros”.

Breccia recuerda que, en otros tiempos, la inflación tornaba irrelevante la cuestión de la eficiencia. “Ahora, cada día de un producto en stock significa pérdida de dinero. En la mayoría de las empresas hay ansiedad por bajar esos costos. Pero, como no hay conocimiento del tema, se toman decisiones sin medir las consecuencias, como contratar al transportista más barato sin reparar en que sus unidades tienen 30 años de antigüedad, se caen a pedazos y no tienen seguro”.

Los requisitos para cambiar de un enfoque del abastecimiento tradicional a otro estratégico varían de una empresa a otra. Pero hay algunos puntos fundamentales en común: simplificar y sincronizar la cadena de abastecimiento, crear alianzas con los proveedores y ampliar las fuentes de suministros.