En los últimos años muchas multinacionales se fueron adaptando a actuar en economías emergentes y en mercados de frontera. Los mercados de frontera incluyen países sub-sahariano, de Asia central, América latina y el sudeste asiático. El negocio de las telecomunicaciones suele ser casi siempre uno de los primeros sectores en entrar a esas economías llevando servicios financieros a la vez que conectividad a esas poblaciones pobres pero ávidas de educación, telecomunicaciones, electricidad y movilidad.
La operadora en telecomunicaciones Emirates Telecommunications Corporation (Etisalat), con sede en Emiratos Arabes Unidos (EAU) creó deliberadamente las capacidades necesarias para brindar una variedad de servicios en la frontera. Opera en Emiratos Árabes Unidos, Afganistán, Arabia Saudita y Egipto, entre muchos otros.
David Tusa y Melissa Master Cavanaugh conversaron con Ahmad Abdulkarim Julfar, CEO of Etisalat Group, y Abdulaziz Al Sawaleh, gerente de recursos humanos del grupo, sobre sus operaciones en mercados de frontera.
¿Qué importancia tiene la gestión del talento en la estrategia general de Etisalat?
JULFAR: Aunque estamos en el negocio de la tecnología, eso ya no es nuestro principal desafío. Lo más difícil hoy es conseguir la mejor gente en el mercado. Las telecomunicaciones se están transformando en un negocio de servicios. Y desde ese punto de vista, el activo más irremplazable que tenemos es nuestro capital humano. Necesitamos personas que no solo sean capaces sino también muy adaptables. En Dubai y Abudhabi, por ejemplo,
necesitábamos personas con habilidades para hacer frente al boom de los años 2000 y a la caída que vino después. También necesitamos personas que se puedan adaptar a trabajar en diferentes entornos, como Emiratos, Arabia Saudita y Egipto pero también otros menos maduros como Costa de Marfil y Afganistán. Nuestro plan estratégico para 2011-16, que llamamos “Engage”, se ocupa de estas demandas. Naturalmente cubre la aspiración fundamental de nuestro negocio, que es ser el primer proveedor de contenido digital en el mercado de la banda ancha móvil. Pero una de las piezas clave de la estrategia es ser el mejor lugar para trabajar en las regiones donde operamos.
Para nosotros, el tema más difícil no es encontrar sino retener talento. En Etisalat invertimos tanto en el desarrollo y la educación de nuestros empleados que luego son buscados por otras compañías.
S+B: ¿Cómo hacen para retener a los mejores?
AL SAWALEH: Nuestra capacidad para atraer, retener y gerenciar talento ejecutivo depende no solo de la remuneración sino de nuestra habilidad para crear una relación de largo plazo y oportunidades para el desarrollo profesional. Los formamos a través de la Academia Etisalat,
una institución de vanguardia para capacitación en liderazgo en Dubai. Para que adquieran experiencia los hacemos rotar por diferentes tareas con distintas responsabilidades. Por último los acostumbramos a acomodarse a diferentes entornos de trabajo y mercados.
¿Cómo funciona la estrategia de talento en los mercados más difíciles?
AL SAWALEH: En Afganistán, por ejemplo, desde los 80 se viene produciendo un éxodo de nacionales calificados hacia otros países de la región. El desafío ahora es desarrollar una nueva cadena de talento en medio de un persistente estado de guerra.
Para eso, nos estamos concentrando en dos programas. El primero es nuestro programa de capacitación para graduados, que los sumerge en un programa de dos años en Afganistán y emiratos Arabes Unidos. Les enseñamos habilidades en tecnología, finanzas, marketing, ventas y servicio al cliente, junto con programas en eficacia personal. El otro es el programa de sucesión gerencial, que en 2010 identificó a 50 gerentes, todos nacionales afganos para participar en un programa de 15 meses de desarrollo de habilidades y mejora de desempeño.
Ya estamos viendo los efectos de esos programas. La rotación anual de empleados cayó de 40% a 10,4%, lo cual ofrece importantes ahorros. Veremos también más ahorros cuando podamos reemplazar con locales a muchos de gerentes expatriados.
