La empresa necesita muy buena administración

Por Daniel Kislauskis y Alan Lerner

Socio y Gerente de Management Consulting de KPMG Argentina

Una de las preocupaciones que sigue vigente en la agenda de la máxima conducción de las empresas es la necesidad de revisar sus esquemas financieros, especialmente los costos, para sobrevivir en mercados que se han vuelto extremadamente competitivos. Los cambios en las regulaciones nacionales, el aumento de las presiones normativas junto a márgenes acotados de rentabilidad, obliga a oponer foco en la reducción de costos e instrumentar una correcta administración de los mismos que sea sostenible en el tiempo.

KPMG ha realizado dos estudios globales que dejan en evidencia esta problemática. En el estudio “Rethinking Cost Structures: creating a sustainable cost advantage” los 427 ejecutivos senior y directivos consultados aportaron interesantes definiciones. Por ejemplo, reconocieron que solo obtuvieron un 59% de los ahorro previstos, pero únicamente el 3% de las empresas lograron el objetivo de bajar costos de acuerdo a lo programado. Por su parte un 55% señaló que el fracaso de las estrategias de Optimización de Costos (OC) es por un inadecuado proceso que guíe y facilite su implementación. Y una segunda encuesta de KPMG titulada “2012 Business Leaders Survey”aportó nuevos datos a tener en cuenta. Por ejemplo, el 75% de los CEOs consultados afirmó que un foco crítico que exige redefinir la estrategia de costos radica en mejorar la gestión modificando los procesos para incrementar la efectividad operativa. Ambos estudios demuestran que el denominador común que preocupa a la alta dirección radica en la necesidad de desarrollar una estrategia sustentable de Optimización de Costos (OC), que debe estar alineada con una nueva cultura del ahorro en la organización.

Estrategia sustentable

En el contexto actual de globalización de la economía y el comercio en todo el mundo, la optimización de costos resulta fundamental para el éxito sustentable de una organización. Permite guiar el proceso de reestructuración y re-ingeniería de los factores y variables que atentan contra el cumplimiento con los objetivos de los stakeholders. Algunos de los indicios que alertan sobre la importancia de iniciar una estrategia de OC son:

1. Disminución de la participación en el mercado (Market Share), o en el precio de las acciones (Share Price).
2. Brechas económico-financieras por incremento de costos a mayor nivel que la facturación o las ganancias.
3. Necesidad de generar flujo de fondos para invertir en nuevos productos.
4. Imposibilidad de alcanzar los objetivos de rentabilidad definidos y/o los presupuestos comprometidos.
5. Falta de mecanismos de seguimiento y medición sobre el impacto que tienen las decisiones en los costos.
6. Aumento desmedido en el costo de actividades y procesos que no se encuentran en la cadena de valor de la organización o bien que son de soporte para el negocio y no agregan valor directamente al cliente.
7. Bajo nivel de madurez para entender los factores críticos de costo de cada producto, línea de negocio o servicios.
8. Falta de una cultura corporativa proclive al entendimiento de la gestión efectiva de costos como un medio para incrementar la competitividad.

Los 10 males

No basta con desarrollar los mejores productos o servicios para satisfacer a los múltiples segmentos de clientes. Se trata de tener una visión compartida que permita comprender como maximizar la utilidad invirtiendo eficientemente los recursos sin afectar la calidad, experiencia y el valor percibido por el cliente. Esto implica combatir los siguientes “10 males” contra la falta de una estrategia de costos:

1. Ausencia de visión de competitividad de largo plazo, entendiendo que la manera más adecuada de poder alcanzar una posición de liderazgo a nivel operativo y de negocio es optimizando el uso de los recursos en un horizonte de tiempo establecido;
2. Falta de claridad en la gestión y responsabilidad de administración de cada una de las cuentas o centros de costos existentes en la organización.
3. Foco en el crecimiento de las ventas y utilidades, sin visibilidad adecuada de los costos incurridos, como medio para alcanzar los resultados del negocio y erosionando la disciplina de gestión de costos en la organización.
4. Carencia de claridad respecto de quién es responsable por administrar cada uno       de los centros de costos en la organización.
5. Existencia de estrategias de OC demasiado burocráticas y restrictivas, impidiendo el crecimiento del negocio por excesiva prudencia.
6. Falta de una disciplina de costos embebida adecuadamente en la cultura de la empresa, incorporando una visión respecto del valor que agrega la correcta administración de recursos y la minimización del despilfarro.
7. Inadecuados procesos para guiar la implementación de una estrategia de OC, incluyendo la falta de acompañamiento y efectiva comunicación de los principales directivos en la transformación.
8. Carencia de transparencia y acceso a la información, tanto a nivel transaccional como a nivel gerencial, por falta de SI/TI adecuadamente integrada a lo largo y a lo ancho de toda la organización, así como también, por falta de conocimiento de los procesos.
9. Excesiva dependencia en evitar costos más que en incrementar eficiencia de los mismos.
10. Conflictos entre proyectos e iniciativas existentes, restando prioridad a los esfuerzos de OC en curso.

Hoja de ruta

Para definir una estrategia de optimización de costos lo primero que hay que hacer es un diagnóstico interno que permita identificar el nivel de madurez de ciertas variables estratégicas que se pueden resolver desde las siguientes preguntas:

• ¿Cuenta con la estructura / dotación para maximizar la productividad y efectividad de sus procesos?
• ¿Se encuentran correctamente distribuidos los esfuerzos del personal a lo largo y a lo ancho de su estructura?
• ¿Cuenta con soporte tecnológico (IT) para llevar adelante en forma adecuada sus procesos?
• ¿Son suficientes las inversiones de IT para apalancar la eficiencia y la productividad en su organización?
• Hay oportunidades de implementar otros modelos de gestión de procesos alternativos? (ej: implementar un Centro de Servicios Compartidos)
• Realiza una correcta gestión de su Capital de Trabajo?
• ¿Hay oportunidades de ahorros de costos en la Operación? (ej: tercerizar procesos, desarrollar alianzas estratégicas, etc.)
• Existen oportunidades de ahorro en su cadena de abastecimiento?
• ¿Es efectivo el uso de sus Activos en la actual Operación del Negocio?
• ¿Cuenta con Centros de Costos adecuadamente definidos a lo largo de su organización?
• ¿Tiene identificados los rubros / bases de costos que más consumen recursos en su organización?
• ¿Cuenta con mecanismos de control, monitoreo y seguimiento de costos productivos / no productivos (ej: Tableros de Control, ERPs robustos, Herramientas de Inteligencia de Costos)
• ¿Cuenta con controles preventivos para gestionar riesgos inherentes a la administración de costos críticos?
• ¿Tiene visibilidad de los costos impositivos / regulatorios aplicables a su negocio?
• Posee políticas y procedimientos adecuadamente documentados que definan mecanismos para gestionar procesos y administrar costos?
• ¿Existen procesos diseñados adecuadamente para guiar la gestión y la optimización de costos, tanto en áreas centrales como en áreas de soporte?
• ¿Cuenta con equipos de trabajo integrados y comprometidos con iniciativas de optimización de costos?
• Capacita a sus empleados en materia de mejora de procesos, orientándola hacia la efectividad operativa de sus procesos?
• ¿Resulta posible identificar un nivel de transparencia suficiente en materia de gestión de costos en su organización?
• ¿Comunica adecuadamente la criticidad que posee la gestión efectiva de costos en su organización?
• Incentiva su organización la generación de ideas e iniciativas proclives a la gestión efectiva de costos?
• ¿Se registran dificultades en la medición de ahorros por la ausencia de mecanismos de gestión y control?

En síntesis, el foco del éxito deberá orientarse a crear una organización inteligente, flexible (tanto a nivel estructura como de procesos) dinámica, provista de información, proclive al cambio y que tenga la capacidad de identificar oportunidades de crecimiento en torno a una estrategia de OC consensuada y robusta. Esto implicará estar listo para encarar los desafíos con sumo detenimiento, aprendiendo de los éxitos y fracasos tanto propios como ajenos, concibiendo a la optimización de costos como una consecuencia de los esfuerzos invertidos para ser competitivo y no solo como un objetivo aislado de la organización.