Salvo que un fabricante cometa errores garrafales, puede salir relativamente rápido de una decisión de precios, igual que de una acción promocional o publicitaria. Algo más complejo es revertir una decisión equivocada sobre el lanzamiento de un nuevo producto, que suele implicar una fuerte inversión previa y posterior al lanzamiento, hasta comprobar su éxito o fracaso.
Pero cuando se decide desarrollar un canal de distribución, explícita o implícitamente se está optando por una estrategia de comercialización. En general, se asumen compromisos a largo plazo, se conforman equipos, se realizan fuertes inversiones en infraestructura y se efectúan negociaciones que suelen recuperarse en el mediano o largo plazo.
La fuerte concentración de los canales de distribución registrada en los últimos años, en la mayor parte de los sectores que comercializan productos de consumo masivo, ha generado altos costos de ingreso y permanencia que, en el pasado, los fabricantes no debían afrontar para exhibir sus productos. En suma, todo error de estimación previa se paga muy caro con imagen, tiempo invertido por la organización, y dinero, lo que potencia aún más la importancia histórica de la elección del canal.
Distribución, sistema y canal
Habitualmente se utilizan las expresiones distribución, sistema y canal de modo indistinto. Es conveniente, sin embargo, delimitar los alcances de los términos. La distribución es el todo, e implica el conjunto de actividades, recursos, estructuras, sistemas e intermediarios, orientados a conseguir los objetivos que se propone la empresa en el mercado.
El sistema de distribución es el factor que proporciona la dinámica, y estará definido, principalmente, por los métodos y procedimientos que utilice la empresa.
El canal de distribución, por su parte, está constituido por la cadena de intermediarios en torno a la cual el producto o servicio circula desde quien lo produce hasta quien lo consume. Definido de este modo, el canal estará comprendido en el sistema, y este a su vez en la distribución que se determine para la empresa.
De modo que para elegir un canal de distribución, la empresa debió, previamente, definir todos los aspectos relacionados con la distribución: los objetivos que persigue, la estrategia con la que espera alcanzarlos, la evaluación de los recursos físicos y monetarios, así como los equipos que deberá asignar, y finalmente los sistemas que deberán desarrollarse para abastecerlos.
Las funciones del canal
Según las puntos de vista, son distintas las funciones que cumple un canal de distribución. Sin embargo, podrían sintetizarse como sigue:
Fraccionamiento o diversificación: permite que el productor fabrique lotes en gran escala y que su producción llegue al comprador en la cantidad de unidades que este necesita.
Transporte: permite que el producto sea adquirido en el lugar donde desea el cliente, acercando el lugar de la producción al de la compra o consumo.
Almacenamiento: si bien cada vez más el stock se traslada hacia atrás en el canal, un almacenamiento mínimo facilita la disponibilidad de los productos, con independencia de cuándo fueron elaborados, en el momento en que se presenta el comprador.
Estas tres funciones, denominadas de distribución física, permiten que el fabricante se concentre plenamente en lo suyo, ubicando su planta en el lugar más adecuado y produciendo lotes óptimos. Posibilitan, además, que lleve a cabo una comercialización en gran escala, dejando para el detallista la complejidad de gestionar la relación con una gran cantidad de clientes que compran pequeñas cantidades.
Por otra parte, existen tres funciones relacionadas con el servicio y que pueden denominarse distribución comercial:
Servicio de difusión y promoción: la presencia del producto en los puntos de venta hace posible que los clientes tomen contacto con él, lo miren, lo toquen y se informen, lo que permite que se difunda la marca.
Servicio de venta: es la concreción de la transacción, por la cual cambia la propiedad del producto y permite que el giro del negocio continúe su ciclo, realimentando el flujo de dinero. Si bien, cada vez más se desarrollan los canales de venta directa, la gran mayoría de los fabricantes realizan todo el esfuerzo restante para llegar a este punto en que, con un efecto de pull, el canal tira del resto de la cadena de distribución-fabricación.
Servicio de post venta: en los casos en que el producto requiere de instalación, mantenimiento y/o reparación, uno de los modos más simples de resolverlo es que sea el propio detallista, por sí o por terceros, quien realice esta función. Eventualmente, la fábrica organiza un canal de distribución alternativo para brindar este tipo de servicio, comúnmente llamado red de servicios oficiales.
Finalmente, el canal de distribución también cumple la función de financiación y de recaudación, y hace posible así que quien fabrica en grandes lotes se asegure el cobro de mercadería que se vende en pequeñas cantidades. En algunos casos, incluso, el fabricante percibe el dinero por sus productos antes de que el cliente termine de pagarlos, de tal modo que el canal asume la función de financiar el giro del negocio del productor.
Puede parecer simple, pero aun así resulta conveniente revisar, una a una, las funciones, para identificar cuál de ellas es la que más contribuye a resolver los problemas y necesidades de la empresa. Sólo después de haber realizado este ejercicio, la empresa estará en condiciones de definir los objetivos específicos que se plantea al desarrollar el canal y, por ende, iniciar la etapa de elección.
El procedimiento de la elección
A la elección de un canal de distribución, se arriba luego de recorrer los siguientes pasos.
I. Búsqueda de información interna y externa
Antes de cualquier otra actividad, es preciso relevar toda la información disponible sobre las necesidades de la empresa y sobre los recursos de que dispondrá para desarrollar los canales. De igual modo, se debe reunir toda la información sobre el mercado, particularmente en cuanto al tipo de canales tradicionales y alternativos por los que se pueden distribuir los productos del sector. Toda esta información será utilizada de manera permanente en el resto del proceso.
II. Diagnóstico de la situación de partida
Con la información interna y externa, se arriba al diagnóstico preliminar. En este punto se definen las posibilidades y restricciones que se retomarán en el momento de definir el canal. Se trata de realizar una profunda inmersión en la realidad de la empresa y su contexto.
III. Análisis de las funciones de la distribución
Consiste en revisar, una a una, las distintas funciones que cumple la distribución, tanto la física como la comercial. Esto permitirá validar los requerimientos que tiene la empresa con relación al tipo de canal, las implicancias que tienen las particularidades del producto en el momento de elegir cómo distribuirlo (peso, fragilidad, precio, servicios asociados), y también las del mercado en el que será distribuido (hábitos de compra, dispersión geográfica, monto de cada transacción).
IV. Definición de los objetivos
En general, se persiguen objetivos de venta. No obstante, según la etapa de mercado en que se encuentre la empresa y sus posibilidades de afrontar los distintos desafíos, se definirá el resto de los objetivos: cobertura geográfica, imagen de servicio, difusión de los productos, reducción de costos actuales, control del canal.
V. Jerarquización de los canales alternativos
Definidos los objetivos, en primer lugar se revisan todas las alternativas disponibles para alcanzarlos y se las jerarquiza según: a) probabilidad de alcanzar los objetivos; b) menor costo asociado, y c) más probabilidades de manejo por parte de la empresa (menor dependencia del canal).
VI. Análisis de las restricciones
Con la lista jerarquizada de los canales, se inicia la evaluación de viabilidad, analizando las restricciones que presenta cada uno: restricciones legales, financieras, organizativas y de mercado.
VII. Elección del canal
Por último, se arriba a la instancia en que se han descartado todos aquellos canales que tienen alguna restricción severa, ya sea esta interna o de mercado. De eso modo se habrá cumplido con el cometido inicial de elegir el canal más conveniente para la empresa. No obstante, siempre se deberá tomar en cuenta que la dinámica impuesta por el ritmo actual de la comercialización hace entrar rápidamente en obsolescencia los canales definidos con anterioridad. Los nuevos formatos, como hard discount, hipermercados, shopping centres y nuevos negocios especialistas cambian rápidamente la morfología comercial.
Los cambios generan dificultades y traen nuevas oportunidades, pero en todos los casos obligan a realizar una gestión permanente de los canales, revisando definiciones previas y determinando nuevas acciones que pongan la empresa a la altura de los nuevos desafíos.
Por Oscar Piccardo
Sobre el autor
Es Contador Público egresado de la Universidad Nacional de Córdoba. Se diplomó en Logística en la Pontificia Universidad Católica de Chile. Vicepresidente de MKT, Consultores en Marketing. Con MKT ha realizado actividades de diagnóstico y consultoría conjuntamente con profesionales de Groupe Georges Chétochine Conseil, Price Watehouse, Hartenek & López y Grupo Memelsdorff Ibérica.
Salvo que un fabricante cometa errores garrafales, puede salir relativamente rápido de una decisión de precios, igual que de una acción promocional o publicitaria. Algo más complejo es revertir una decisión equivocada sobre el lanzamiento de un nuevo producto, que suele implicar una fuerte inversión previa y posterior al lanzamiento, hasta comprobar su éxito o fracaso.
Pero cuando se decide desarrollar un canal de distribución, explícita o implícitamente se está optando por una estrategia de comercialización. En general, se asumen compromisos a largo plazo, se conforman equipos, se realizan fuertes inversiones en infraestructura y se efectúan negociaciones que suelen recuperarse en el mediano o largo plazo.
La fuerte concentración de los canales de distribución registrada en los últimos años, en la mayor parte de los sectores que comercializan productos de consumo masivo, ha generado altos costos de ingreso y permanencia que, en el pasado, los fabricantes no debían afrontar para exhibir sus productos. En suma, todo error de estimación previa se paga muy caro con imagen, tiempo invertido por la organización, y dinero, lo que potencia aún más la importancia histórica de la elección del canal.
Distribución, sistema y canal
Habitualmente se utilizan las expresiones distribución, sistema y canal de modo indistinto. Es conveniente, sin embargo, delimitar los alcances de los términos. La distribución es el todo, e implica el conjunto de actividades, recursos, estructuras, sistemas e intermediarios, orientados a conseguir los objetivos que se propone la empresa en el mercado.
El sistema de distribución es el factor que proporciona la dinámica, y estará definido, principalmente, por los métodos y procedimientos que utilice la empresa.
El canal de distribución, por su parte, está constituido por la cadena de intermediarios en torno a la cual el producto o servicio circula desde quien lo produce hasta quien lo consume. Definido de este modo, el canal estará comprendido en el sistema, y este a su vez en la distribución que se determine para la empresa.
De modo que para elegir un canal de distribución, la empresa debió, previamente, definir todos los aspectos relacionados con la distribución: los objetivos que persigue, la estrategia con la que espera alcanzarlos, la evaluación de los recursos físicos y monetarios, así como los equipos que deberá asignar, y finalmente los sistemas que deberán desarrollarse para abastecerlos.
Las funciones del canal
Según las puntos de vista, son distintas las funciones que cumple un canal de distribución. Sin embargo, podrían sintetizarse como sigue:
Fraccionamiento o diversificación: permite que el productor fabrique lotes en gran escala y que su producción llegue al comprador en la cantidad de unidades que este necesita.
Transporte: permite que el producto sea adquirido en el lugar donde desea el cliente, acercando el lugar de la producción al de la compra o consumo.
Almacenamiento: si bien cada vez más el stock se traslada hacia atrás en el canal, un almacenamiento mínimo facilita la disponibilidad de los productos, con independencia de cuándo fueron elaborados, en el momento en que se presenta el comprador.
Estas tres funciones, denominadas de distribución física, permiten que el fabricante se concentre plenamente en lo suyo, ubicando su planta en el lugar más adecuado y produciendo lotes óptimos. Posibilitan, además, que lleve a cabo una comercialización en gran escala, dejando para el detallista la complejidad de gestionar la relación con una gran cantidad de clientes que compran pequeñas cantidades.
Por otra parte, existen tres funciones relacionadas con el servicio y que pueden denominarse distribución comercial:
Servicio de difusión y promoción: la presencia del producto en los puntos de venta hace posible que los clientes tomen contacto con él, lo miren, lo toquen y se informen, lo que permite que se difunda la marca.
Servicio de venta: es la concreción de la transacción, por la cual cambia la propiedad del producto y permite que el giro del negocio continúe su ciclo, realimentando el flujo de dinero. Si bien, cada vez más se desarrollan los canales de venta directa, la gran mayoría de los fabricantes realizan todo el esfuerzo restante para llegar a este punto en que, con un efecto de pull, el canal tira del resto de la cadena de distribución-fabricación.
Servicio de post venta: en los casos en que el producto requiere de instalación, mantenimiento y/o reparación, uno de los modos más simples de resolverlo es que sea el propio detallista, por sí o por terceros, quien realice esta función. Eventualmente, la fábrica organiza un canal de distribución alternativo para brindar este tipo de servicio, comúnmente llamado red de servicios oficiales.
Finalmente, el canal de distribución también cumple la función de financiación y de recaudación, y hace posible así que quien fabrica en grandes lotes se asegure el cobro de mercadería que se vende en pequeñas cantidades. En algunos casos, incluso, el fabricante percibe el dinero por sus productos antes de que el cliente termine de pagarlos, de tal modo que el canal asume la función de financiar el giro del negocio del productor.
Puede parecer simple, pero aun así resulta conveniente revisar, una a una, las funciones, para identificar cuál de ellas es la que más contribuye a resolver los problemas y necesidades de la empresa. Sólo después de haber realizado este ejercicio, la empresa estará en condiciones de definir los objetivos específicos que se plantea al desarrollar el canal y, por ende, iniciar la etapa de elección.
El procedimiento de la elección
A la elección de un canal de distribución, se arriba luego de recorrer los siguientes pasos.
I. Búsqueda de información interna y externa
Antes de cualquier otra actividad, es preciso relevar toda la información disponible sobre las necesidades de la empresa y sobre los recursos de que dispondrá para desarrollar los canales. De igual modo, se debe reunir toda la información sobre el mercado, particularmente en cuanto al tipo de canales tradicionales y alternativos por los que se pueden distribuir los productos del sector. Toda esta información será utilizada de manera permanente en el resto del proceso.
II. Diagnóstico de la situación de partida
Con la información interna y externa, se arriba al diagnóstico preliminar. En este punto se definen las posibilidades y restricciones que se retomarán en el momento de definir el canal. Se trata de realizar una profunda inmersión en la realidad de la empresa y su contexto.
III. Análisis de las funciones de la distribución
Consiste en revisar, una a una, las distintas funciones que cumple la distribución, tanto la física como la comercial. Esto permitirá validar los requerimientos que tiene la empresa con relación al tipo de canal, las implicancias que tienen las particularidades del producto en el momento de elegir cómo distribuirlo (peso, fragilidad, precio, servicios asociados), y también las del mercado en el que será distribuido (hábitos de compra, dispersión geográfica, monto de cada transacción).
IV. Definición de los objetivos
En general, se persiguen objetivos de venta. No obstante, según la etapa de mercado en que se encuentre la empresa y sus posibilidades de afrontar los distintos desafíos, se definirá el resto de los objetivos: cobertura geográfica, imagen de servicio, difusión de los productos, reducción de costos actuales, control del canal.
V. Jerarquización de los canales alternativos
Definidos los objetivos, en primer lugar se revisan todas las alternativas disponibles para alcanzarlos y se las jerarquiza según: a) probabilidad de alcanzar los objetivos; b) menor costo asociado, y c) más probabilidades de manejo por parte de la empresa (menor dependencia del canal).
VI. Análisis de las restricciones
Con la lista jerarquizada de los canales, se inicia la evaluación de viabilidad, analizando las restricciones que presenta cada uno: restricciones legales, financieras, organizativas y de mercado.
VII. Elección del canal
Por último, se arriba a la instancia en que se han descartado todos aquellos canales que tienen alguna restricción severa, ya sea esta interna o de mercado. De eso modo se habrá cumplido con el cometido inicial de elegir el canal más conveniente para la empresa. No obstante, siempre se deberá tomar en cuenta que la dinámica impuesta por el ritmo actual de la comercialización hace entrar rápidamente en obsolescencia los canales definidos con anterioridad. Los nuevos formatos, como hard discount, hipermercados, shopping centres y nuevos negocios especialistas cambian rápidamente la morfología comercial.
Los cambios generan dificultades y traen nuevas oportunidades, pero en todos los casos obligan a realizar una gestión permanente de los canales, revisando definiciones previas y determinando nuevas acciones que pongan la empresa a la altura de los nuevos desafíos.
Por Oscar Piccardo
Sobre el autor
Es Contador Público egresado de la Universidad Nacional de Córdoba. Se diplomó en Logística en la Pontificia Universidad Católica de Chile. Vicepresidente de MKT, Consultores en Marketing. Con MKT ha realizado actividades de diagnóstico y consultoría conjuntamente con profesionales de Groupe Georges Chétochine Conseil, Price Watehouse, Hartenek & López y Grupo Memelsdorff Ibérica.
