Antecedentes
El hombre prehistórico necesitó cubrir sus necesidades primarias esenciales para subsistir, como comer, beber y vestir, exactamente igual que el hombre de la Edad Media o el del siglo XX.
Pero aquel hombre debió buscar esos elementos vitales dondequiera estuvieran. Llegar a un lugar que disponía de lo necesario o de parte de ello representaba arrasarlo o entrar en combate para conquistar el botín.
No era un botín de riquezas superfluas o canjeables. Era lo necesario para vivir o morir. Y ya entonces comenzó el primer problema de distribución. ¿Quién se quedaba con la mayor o mejor parte? ¿Sobre la base de qué méritos? ¿Con qué lo pagaba el beneficiario? Al no haber moneda, ¿cuál era el elemento de trueque? ¿La valentía, las heridas, la muerte, los lazos familiares, las simpatías, o ya existía la corruptela?
El líder, o jefe de la tribu, que seguramente existía, tenía un segundo gran problema: que alcanzara para todos.
Y un tercer problema más serio: el de no repartir todo en el momento, porque no sabían cuándo iban a disponer de la reposición. Y en consecuencia, debían guardar para entonces.
Pero el cuarto y más grave problema era cuánto costaba, no en términos de moneda pero sí de vidas, obtener estos recursos de subsistencia. Los valientes guerreros también necesitaban armas y había que fabricarlas. Y nació la industria.
Cambios
Entramos en el túnel del tiempo y llegamos a este siglo. Imaginemos cuál sería la reacción del hombre de las cavernas, si a nuestra generación le cuesta aceptar los cambios y adaptarse a ellos por las modificaciones a veces trascendentales que representan.
En el acelerado devenir histórico, todos estos cambios ¿son realmente trascendentes o sólo son un maquillaje de lo ya existente?
El hombre sigue buscando sus alimentos, sus bebidas y su ropa, pero ya no camina kilómetros. Va con su 4 x 4 –a un único lugar, si es posible– o si no, más tecnificado aún, pide por Internet entregas a domicilio.
Las necesidades son las mismas, pero se satisfacen de otra forma. O no, tampoco son sólo las mismas. Son más. Ahora existe también la necesidad de contar con aquello que no está disponible en mi territorio, y trato de conseguirlo a toda costa.
Hoy Henry Ford no podría decir: “Yo vendo el auto que ustedes quieran, siempre que sea negro”.
La apetencia de los consumidores y el acceso a la información fijan las nuevas reglas de juego. Los consumidores son cada vez más. Quieren más productos y tienen más exigencias con respecto a calidad, servicios, bajos precios y celeridad.
Intereses contradictorios
Las empresas productoras de bienes han ido modificando a través del tiempo su filosofía y por ende, sus estructuras internas. Al aspecto productivo fabril se le agregaron la venta, la publicidad , el marketing, el packaging, la administración, la informática, la cobranza, las finanzas, la distribución, los recursos humanos, las auditorías internas y externas, los controllers, los managers, los asesores, etc.
Es muy normal que estas estructuras, corporizadas en gerencias, colisionen entre sí por defender intereses contradictorios. A efectos de cumplir su rol con la mayor eficiencia, el ingeniero de planta insiste en la producción en serie, que abarata costos.
La gerencia de ventas quiere variedad y flexibilidad. Distribución quiere tener productos en stock para no fallar en las entregas, pero el sector de finanzas entiende que es muy alto el costo de los inventarios inmovilizados. Marketing quiere nuevos productos, envases atractivos, originales, pero con precios más bajos que la competencia. Si sumamos y atendemos los intereses de todas las áreas, cada empresa podría ser un caos y dejaría de cumplir con sus clientes.
Recordemos que actualmente es el consumidor el que demanda, exige y elige, y que el poder cambió de lugar. La fábrica ya no puede imponer el auto negro.
La distribución
Un repetido error es confundir los términos logística y distribución, cuando se aplican a desarrollos empresarios. La logística es una actividad mucho más abarcadora, que incluye entre otras disciplinas o departamentos o gerencias, la distribución. La logística atraviesa toda la organización e incluso participa en altas decisiones empresariales, en las que la distribución sólo participa tangencialmente.
De cualquier forma, obviando este aspecto semántico, entremos de lleno en el aspecto trascendente de esta materia. No podemos clasificarla como ciencia, al no ser exacta ni predecible. Su función es similar a la de la época de los griegos, que con el término logistikos definían “al que sabe calcular”. O los romanos, que llamaban logista al administrador o intendente de sus ejércitos y los bizantinos. Sin embargo, otras definiciones académicas ubican el término logística como “femenino, militar, ciencia del estado mayor, estrategia”. Otros, como “arte y ciencia de la guerra”.
Aplicado al campo de los negocios, son notorias la presencia y la importancia cada vez mayor de la logística (que siempre existió) en las estructuras empresariales. A los viejos conceptos “si no se fabrica no hay qué vender”, o “si no se vende no hay qué fabricar”, se agregó esta nueva concepción: “si no se entrega en tiempo, forma y cantidad, no sirve de nada fabricar ni vender”.
Por ello, las empresas productoras dedican cada vez más tiempo y recursos, y le asignan mayor importancia a la faz de distribución y logística. El pacto comercial se cumple realmente entre productor, distribuidor y consumidor cuando se cumplen las premisas logísticas: entregar el producto correcto, en el estado correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto y al precio correcto.
Cuando alguna de estas premisas no se cumple total o parcialmente, el consumidor se siente afectado, deja de comprar y deteriora el esfuerzo de ventas y fabricación, genera pérdidas, afecta a las finanzas, disminuye la demanda y achica la fuerza laboral.
Sin una planificación logística adecuada al tiempo y las características de cada organización empresarial, es posible que esta fracase y nunca se sepa por qué. En cambio, una buena planificación logística y una distribución acorde permiten eliminar los excedentes, evitar los famosos y maldecidos quiebres de stock, y cumplir con el consumidor final.
Pero ¿qué han hecho las empresas productoras para lograr estos objetivos?
Las empresas siempre han tenido varios o diferentes métodos de distribución. En el auge de los minoristas, optaban por vender y entregar con flotas propias, derivando parte a los almacenes mayoristas, especialmente en el interior. O utilizaban depósitos regionales, uno por cada gran productor. Estos métodos, por lo general caros, posicionaban o no a la empresa según su eficacia o su calidad de prestación. Con la aparición de los nuevos canales de distribución, como los supermercados y los hipermercados, todo se modificó. Y se desarrollaron nuevos conceptos logísticos: la concentración de las ventas en un solo lugar, la centralización o descentralización de las entregas en centros de distribución modernos, ágiles, tecnificados; la mercadería protegida mediante el pallet, las nuevas dimensiones de los camiones para bajar costos de transporte, el uso de la informática y los códigos de barras, los sistemas de reposición automática, el EDI, la tecnología aplicada en todas las etapas de la distribución, los sistemas satelitales, etc.
Todo esto está a disposición y en funcionamiento en la Argentina, y favorece las ventas. Quien no utiliza estos avances, está volviendo a las cavernas.
Una mala distribución mayorista a los canales actuales se traduce en caída de ventas, dado que el consumidor encuentra rápidos sucedáneos.
Muchos productores están actualmente derivando la distribución a empresas especializadas, como los operadores logísticos, a efectos de mejorar su eficiencia y no perder lugar en las góndolas.
Por Jorge Garramuño
Sobre el autor
Posee una vasta experiencia en las áreas de logística y distribución. Actualmente se desempeña como asesor y consultor en estas áreas de Supermercados Norte, de las que previamente ha sido gerente.
Ha sido Presidente de ARLOG (Asociación Argentina de Logística Empresaria) entre 1992 y 1994.
Conferenciante habitual en ámbitos empresarios y universitarios, tanto nacionales como del exterior.
Publica artículos sobre su especialidad en revistas especializadas.
Antecedentes
El hombre prehistórico necesitó cubrir sus necesidades primarias esenciales para subsistir, como comer, beber y vestir, exactamente igual que el hombre de la Edad Media o el del siglo XX.
Pero aquel hombre debió buscar esos elementos vitales dondequiera estuvieran. Llegar a un lugar que disponía de lo necesario o de parte de ello representaba arrasarlo o entrar en combate para conquistar el botín.
No era un botín de riquezas superfluas o canjeables. Era lo necesario para vivir o morir. Y ya entonces comenzó el primer problema de distribución. ¿Quién se quedaba con la mayor o mejor parte? ¿Sobre la base de qué méritos? ¿Con qué lo pagaba el beneficiario? Al no haber moneda, ¿cuál era el elemento de trueque? ¿La valentía, las heridas, la muerte, los lazos familiares, las simpatías, o ya existía la corruptela?
El líder, o jefe de la tribu, que seguramente existía, tenía un segundo gran problema: que alcanzara para todos.
Y un tercer problema más serio: el de no repartir todo en el momento, porque no sabían cuándo iban a disponer de la reposición. Y en consecuencia, debían guardar para entonces.
Pero el cuarto y más grave problema era cuánto costaba, no en términos de moneda pero sí de vidas, obtener estos recursos de subsistencia. Los valientes guerreros también necesitaban armas y había que fabricarlas. Y nació la industria.
Cambios
Entramos en el túnel del tiempo y llegamos a este siglo. Imaginemos cuál sería la reacción del hombre de las cavernas, si a nuestra generación le cuesta aceptar los cambios y adaptarse a ellos por las modificaciones a veces trascendentales que representan.
En el acelerado devenir histórico, todos estos cambios ¿son realmente trascendentes o sólo son un maquillaje de lo ya existente?
El hombre sigue buscando sus alimentos, sus bebidas y su ropa, pero ya no camina kilómetros. Va con su 4 x 4 –a un único lugar, si es posible– o si no, más tecnificado aún, pide por Internet entregas a domicilio.
Las necesidades son las mismas, pero se satisfacen de otra forma. O no, tampoco son sólo las mismas. Son más. Ahora existe también la necesidad de contar con aquello que no está disponible en mi territorio, y trato de conseguirlo a toda costa.
Hoy Henry Ford no podría decir: “Yo vendo el auto que ustedes quieran, siempre que sea negro”.
La apetencia de los consumidores y el acceso a la información fijan las nuevas reglas de juego. Los consumidores son cada vez más. Quieren más productos y tienen más exigencias con respecto a calidad, servicios, bajos precios y celeridad.
Intereses contradictorios
Las empresas productoras de bienes han ido modificando a través del tiempo su filosofía y por ende, sus estructuras internas. Al aspecto productivo fabril se le agregaron la venta, la publicidad , el marketing, el packaging, la administración, la informática, la cobranza, las finanzas, la distribución, los recursos humanos, las auditorías internas y externas, los controllers, los managers, los asesores, etc.
Es muy normal que estas estructuras, corporizadas en gerencias, colisionen entre sí por defender intereses contradictorios. A efectos de cumplir su rol con la mayor eficiencia, el ingeniero de planta insiste en la producción en serie, que abarata costos.
La gerencia de ventas quiere variedad y flexibilidad. Distribución quiere tener productos en stock para no fallar en las entregas, pero el sector de finanzas entiende que es muy alto el costo de los inventarios inmovilizados. Marketing quiere nuevos productos, envases atractivos, originales, pero con precios más bajos que la competencia. Si sumamos y atendemos los intereses de todas las áreas, cada empresa podría ser un caos y dejaría de cumplir con sus clientes.
Recordemos que actualmente es el consumidor el que demanda, exige y elige, y que el poder cambió de lugar. La fábrica ya no puede imponer el auto negro.
La distribución
Un repetido error es confundir los términos logística y distribución, cuando se aplican a desarrollos empresarios. La logística es una actividad mucho más abarcadora, que incluye entre otras disciplinas o departamentos o gerencias, la distribución. La logística atraviesa toda la organización e incluso participa en altas decisiones empresariales, en las que la distribución sólo participa tangencialmente.
De cualquier forma, obviando este aspecto semántico, entremos de lleno en el aspecto trascendente de esta materia. No podemos clasificarla como ciencia, al no ser exacta ni predecible. Su función es similar a la de la época de los griegos, que con el término logistikos definían “al que sabe calcular”. O los romanos, que llamaban logista al administrador o intendente de sus ejércitos y los bizantinos. Sin embargo, otras definiciones académicas ubican el término logística como “femenino, militar, ciencia del estado mayor, estrategia”. Otros, como “arte y ciencia de la guerra”.
Aplicado al campo de los negocios, son notorias la presencia y la importancia cada vez mayor de la logística (que siempre existió) en las estructuras empresariales. A los viejos conceptos “si no se fabrica no hay qué vender”, o “si no se vende no hay qué fabricar”, se agregó esta nueva concepción: “si no se entrega en tiempo, forma y cantidad, no sirve de nada fabricar ni vender”.
Por ello, las empresas productoras dedican cada vez más tiempo y recursos, y le asignan mayor importancia a la faz de distribución y logística. El pacto comercial se cumple realmente entre productor, distribuidor y consumidor cuando se cumplen las premisas logísticas: entregar el producto correcto, en el estado correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto y al precio correcto.
Cuando alguna de estas premisas no se cumple total o parcialmente, el consumidor se siente afectado, deja de comprar y deteriora el esfuerzo de ventas y fabricación, genera pérdidas, afecta a las finanzas, disminuye la demanda y achica la fuerza laboral.
Sin una planificación logística adecuada al tiempo y las características de cada organización empresarial, es posible que esta fracase y nunca se sepa por qué. En cambio, una buena planificación logística y una distribución acorde permiten eliminar los excedentes, evitar los famosos y maldecidos quiebres de stock, y cumplir con el consumidor final.
Pero ¿qué han hecho las empresas productoras para lograr estos objetivos?
Las empresas siempre han tenido varios o diferentes métodos de distribución. En el auge de los minoristas, optaban por vender y entregar con flotas propias, derivando parte a los almacenes mayoristas, especialmente en el interior. O utilizaban depósitos regionales, uno por cada gran productor. Estos métodos, por lo general caros, posicionaban o no a la empresa según su eficacia o su calidad de prestación. Con la aparición de los nuevos canales de distribución, como los supermercados y los hipermercados, todo se modificó. Y se desarrollaron nuevos conceptos logísticos: la concentración de las ventas en un solo lugar, la centralización o descentralización de las entregas en centros de distribución modernos, ágiles, tecnificados; la mercadería protegida mediante el pallet, las nuevas dimensiones de los camiones para bajar costos de transporte, el uso de la informática y los códigos de barras, los sistemas de reposición automática, el EDI, la tecnología aplicada en todas las etapas de la distribución, los sistemas satelitales, etc.
Todo esto está a disposición y en funcionamiento en la Argentina, y favorece las ventas. Quien no utiliza estos avances, está volviendo a las cavernas.
Una mala distribución mayorista a los canales actuales se traduce en caída de ventas, dado que el consumidor encuentra rápidos sucedáneos.
Muchos productores están actualmente derivando la distribución a empresas especializadas, como los operadores logísticos, a efectos de mejorar su eficiencia y no perder lugar en las góndolas.
Por Jorge Garramuño
Sobre el autor
Posee una vasta experiencia en las áreas de logística y distribución. Actualmente se desempeña como asesor y consultor en estas áreas de Supermercados Norte, de las que previamente ha sido gerente.
Ha sido Presidente de ARLOG (Asociación Argentina de Logística Empresaria) entre 1992 y 1994.
Conferenciante habitual en ámbitos empresarios y universitarios, tanto nacionales como del exterior.
Publica artículos sobre su especialidad en revistas especializadas.
