Ésta es la esencia de un estudio realizado por Peter Cappelli, director
del Centro de Recursos Humanos de Wharton, y Monika Hamori, profesora del Instituto
de Empresa en Madrid. Ambos se dedicaron a comparar la carrera de 100 ejecutivos
de las empresas listadas en Fortune en 1980 y sus equivalentes en 2001. En la
investigación, titulada “The Path to the Top: Changes in the Attributes
of Corporate Executives 1980 to 2001” (“Camino a la cima: cambios en los
atributos de los ejecutivos corporativos de 1980 a 2001”) hacen constar que ni una
sola mujer ocupaba un cargo en la alta gerencia en 1980. En 2001, en cambio,
11% de los altos ejecutivos contratados por las 100 de Fortune estaba compuesto
por mujeres. Comparadas con los hombres, las mujeres ejecutivas son más
jóvenes (47 vs. 52); llegan a puestos ejecutivos con más rapidez
(21 vs. 25) y son menos proclives a convertirse en empleadas “de por vida” (32% vs. 47%).
Cappelli, entrevistado por la prensa sobre este trabajo, afirma estar seguro
de dos cosas: primero, que el nuevo modelo ejecutivo (el anterior era el organization
man, aquel que sólo dejaba la firma cuando no podía crecer
más) ha llegado para quedarse, al menos en el futuro previsible. Si los
modelos elegidos para el análisis -las empresas más grandes y
sólidas- han experimentado cambios durante los últimos 20 años,
es altamente probable que esos cambios se observen también en las compañías
más pequeñas, razonan los autores. Además, el nuevo modelo
subraya claramente que ahora se premian habilidades diferentes y que un nuevo
tipo de ejecutivo se beneficiará con la tendencia. “El ejecutivo
con traje de franela gris, la persona anónima que no tenía perfil
independiente sino aquel que se amoldaba a la organización, ésa
es la persona que sufre en este modelo actual. La gente que gana hoy es la capaz
de promocionarse. Cappelli confiesa no estar seguro de si hoy progresa el que
tiene más méritos porque, dice, es difícil juzgar el verdadero
mérito. Pero la gente que aparente méritos tiene una clara ventaja
en este modelo.
En The Path to the Top, Cappelli y Hamori registran también lo
siguiente:
· La evolución de la carrera ejecutiva fue afectada por cambios
en tamaño, edad y estructura gerencial de las 100 empresas de Fortune
y también por la consolidación de industrias.
· Se aplanaron las jerarquías en la empresa. Entre 1980 y 2001
se registraron cambios en la distribución de ejecutivos por responsabilidad
de tareas. La mayoría de las empresas tiene tres niveles: director
ejecutivo y presidente de directorio, vicepresidente ejecutivo y vicepresidente.
· La “velocidad hacia la cima” depende del sector. Este informe
sugiere que las “empresas que pertenecen a las industrias o negocios de
mayor crecimiento” ofrecen las mejores perspectivas para ascender. Eso
incluiría, por ejemplo, a la venta mayorista y servicios financieros,
pero ninguno de esos dos sectores tiene empresas lo suficientemente grandes
como para figurar en el listado de Fortune. Cappelli halló un detalle
especialmente interesante: tanto en 1980 como en 2001 los ejecutivos ascendían
más rápidamente en aquellos negocios que estaban en proceso de
cambio estructural, como la industria siderúrgica, por ejemplo.
· También se han operado cambios en la “vía interna”
hacia el salón ejecutivo. Durante los años ´70 el marketing era
la vía preferida para encaminarse a los puestos más altos, pero
los resultados de la investigación sugieren que ahora el camino dominante
es el de las finanzas. Y lo seguirá siendo mientras la comunidad inversora
detente una gran influencia sobre las empresas.
· Cada vez más se observa que quienes llegan a los cargos de mayor
jerarquía no poseen títulos universitarios de las más prestigiosas
instituciones del mundo.
Según Cappelli, las firmas de búsqueda de ejecutivos han cumplido
y cumplen un papel en este cambio del camino hacia la cima, pero no está
muy seguro de la dimensión de ese rol. “Los cazadores de cabezas
forman una parte grande de la historia. En realidad, en estos últimos
20 años podría decirse que simultáneamente provocaron los
cambios y se beneficiaron de ellos. Pero no es muy seguro que hayan sido los
impulsores de la tendencia. Cappelli se inclina a pensar que respondieron a
la tendencia y, una vez dentro, facilitaron el aceleramiento.
Ésta es la esencia de un estudio realizado por Peter Cappelli, director
del Centro de Recursos Humanos de Wharton, y Monika Hamori, profesora del Instituto
de Empresa en Madrid. Ambos se dedicaron a comparar la carrera de 100 ejecutivos
de las empresas listadas en Fortune en 1980 y sus equivalentes en 2001. En la
investigación, titulada “The Path to the Top: Changes in the Attributes
of Corporate Executives 1980 to 2001” (“Camino a la cima: cambios en los
atributos de los ejecutivos corporativos de 1980 a 2001”) hacen constar que ni una
sola mujer ocupaba un cargo en la alta gerencia en 1980. En 2001, en cambio,
11% de los altos ejecutivos contratados por las 100 de Fortune estaba compuesto
por mujeres. Comparadas con los hombres, las mujeres ejecutivas son más
jóvenes (47 vs. 52); llegan a puestos ejecutivos con más rapidez
(21 vs. 25) y son menos proclives a convertirse en empleadas “de por vida” (32% vs. 47%).
Cappelli, entrevistado por la prensa sobre este trabajo, afirma estar seguro
de dos cosas: primero, que el nuevo modelo ejecutivo (el anterior era el organization
man, aquel que sólo dejaba la firma cuando no podía crecer
más) ha llegado para quedarse, al menos en el futuro previsible. Si los
modelos elegidos para el análisis -las empresas más grandes y
sólidas- han experimentado cambios durante los últimos 20 años,
es altamente probable que esos cambios se observen también en las compañías
más pequeñas, razonan los autores. Además, el nuevo modelo
subraya claramente que ahora se premian habilidades diferentes y que un nuevo
tipo de ejecutivo se beneficiará con la tendencia. “El ejecutivo
con traje de franela gris, la persona anónima que no tenía perfil
independiente sino aquel que se amoldaba a la organización, ésa
es la persona que sufre en este modelo actual. La gente que gana hoy es la capaz
de promocionarse. Cappelli confiesa no estar seguro de si hoy progresa el que
tiene más méritos porque, dice, es difícil juzgar el verdadero
mérito. Pero la gente que aparente méritos tiene una clara ventaja
en este modelo.
En The Path to the Top, Cappelli y Hamori registran también lo
siguiente:
· La evolución de la carrera ejecutiva fue afectada por cambios
en tamaño, edad y estructura gerencial de las 100 empresas de Fortune
y también por la consolidación de industrias.
· Se aplanaron las jerarquías en la empresa. Entre 1980 y 2001
se registraron cambios en la distribución de ejecutivos por responsabilidad
de tareas. La mayoría de las empresas tiene tres niveles: director
ejecutivo y presidente de directorio, vicepresidente ejecutivo y vicepresidente.
· La “velocidad hacia la cima” depende del sector. Este informe
sugiere que las “empresas que pertenecen a las industrias o negocios de
mayor crecimiento” ofrecen las mejores perspectivas para ascender. Eso
incluiría, por ejemplo, a la venta mayorista y servicios financieros,
pero ninguno de esos dos sectores tiene empresas lo suficientemente grandes
como para figurar en el listado de Fortune. Cappelli halló un detalle
especialmente interesante: tanto en 1980 como en 2001 los ejecutivos ascendían
más rápidamente en aquellos negocios que estaban en proceso de
cambio estructural, como la industria siderúrgica, por ejemplo.
· También se han operado cambios en la “vía interna”
hacia el salón ejecutivo. Durante los años ´70 el marketing era
la vía preferida para encaminarse a los puestos más altos, pero
los resultados de la investigación sugieren que ahora el camino dominante
es el de las finanzas. Y lo seguirá siendo mientras la comunidad inversora
detente una gran influencia sobre las empresas.
· Cada vez más se observa que quienes llegan a los cargos de mayor
jerarquía no poseen títulos universitarios de las más prestigiosas
instituciones del mundo.
Según Cappelli, las firmas de búsqueda de ejecutivos han cumplido
y cumplen un papel en este cambio del camino hacia la cima, pero no está
muy seguro de la dimensión de ese rol. “Los cazadores de cabezas
forman una parte grande de la historia. En realidad, en estos últimos
20 años podría decirse que simultáneamente provocaron los
cambios y se beneficiaron de ellos. Pero no es muy seguro que hayan sido los
impulsores de la tendencia. Cappelli se inclina a pensar que respondieron a
la tendencia y, una vez dentro, facilitaron el aceleramiento.
