Kraft Foods, división del grupo Altria (o sea, Philip Morris), es la mayor alimentaria de Estados Unidos y la segunda del mundo, detrás de Nestlé. Pero vive nuevamente días difíciles. Hace algunos años que no se anota éxitos y, en 2003, una serie de lanzamientos espectaculares no dio los resultados previstos.
En síntesis, la firma no innova. En buena parte, por un factor que no quiere ver: su mercado es tan maduro como el de gaseosas, sin espacio para novedades. Además, en rubros básicos –galletitas dulces, por ejemplo-, la expansión se traba a causa de las dietas sin carbohidratos. Simultáneamente, aumentan insumos tan necesarios como el queso.
Por tanto, durante los últimos cuatro trimestres las utilidades han venido cediendo respecto de igual lapso del año anterior. Para colmo, Roger Deromedi –un CEO autoritario, poco proclive a delegar-, estuvo alejado de la oficina por una enfermedad. Y nadie tomaba decisiones. Precisamente mientras la compañía trata de reinventarse…
La gestión de Deromedi ha sido errática y el directorio parece haber estado en el limbo desde 2001. Ese año, el grupo se dividió en una división internacional (Deromedi) y una norteamericano (Elizabeth Holden), mucho mayor que la otra. Amén de dificultades causadas por tener dos CEO autoritarios, Holden cayó víctima de varios fracasos comerciales. Así, a fines de 2003 Deromedi volvió a unificar la empresa.
Desde entonces, Kraft ha cerrado veinte plantas alrededor del planeta. Los US$ 400 millones que, se supone, ahorrará esta reducción se dedicarán a innovación y marketing. Pero ése no era el desenlace previsto para el proyecto encarado en 2001, luego de que Altria vendiese 15% del paquete Kraft en oferta pública inicial (OPI).
En realidad, la empresa alimentaria había estado demasiado tiempo bajo la égida del negocio tabacalero. La OPI se pensó para poner en evidencia el verdadero valor de una cartera de marcas. Entre ellas, el queso Philadelphia y las galletitas Oreo. Se creía que su escasa inserción internacional depararía amplias oportunidades de crecimiento.
Pero hubo tropiezos. Para empezar, Kraft había prometido demasiado en la OPI y debió aumentar precios para cumplir objetivos de utilidades. Aparte, en Wall Street no gustan las organizaciones con dos cabezas.
Fiel a una concepción formalista, Deromedi inició una restructuración, dividiendo el grupo reunificado en cinco “unidades globales de productos”. Para el caso, saladitos (“snacks”), bebidas, lácteos, comidas preparadas y rubros de almacén (nadie supo por qué los “snacks” no estaban en esta categoría). Serían apoyadas por dos divisiones comerciales regionalizadas, marketing y ventas. Ahora, la reducción de costos tiene que traducirse en expansión. De lo contrario, Deromedi puede seguir el camino de Holden.
Kraft Foods, división del grupo Altria (o sea, Philip Morris), es la mayor alimentaria de Estados Unidos y la segunda del mundo, detrás de Nestlé. Pero vive nuevamente días difíciles. Hace algunos años que no se anota éxitos y, en 2003, una serie de lanzamientos espectaculares no dio los resultados previstos.
En síntesis, la firma no innova. En buena parte, por un factor que no quiere ver: su mercado es tan maduro como el de gaseosas, sin espacio para novedades. Además, en rubros básicos –galletitas dulces, por ejemplo-, la expansión se traba a causa de las dietas sin carbohidratos. Simultáneamente, aumentan insumos tan necesarios como el queso.
Por tanto, durante los últimos cuatro trimestres las utilidades han venido cediendo respecto de igual lapso del año anterior. Para colmo, Roger Deromedi –un CEO autoritario, poco proclive a delegar-, estuvo alejado de la oficina por una enfermedad. Y nadie tomaba decisiones. Precisamente mientras la compañía trata de reinventarse…
La gestión de Deromedi ha sido errática y el directorio parece haber estado en el limbo desde 2001. Ese año, el grupo se dividió en una división internacional (Deromedi) y una norteamericano (Elizabeth Holden), mucho mayor que la otra. Amén de dificultades causadas por tener dos CEO autoritarios, Holden cayó víctima de varios fracasos comerciales. Así, a fines de 2003 Deromedi volvió a unificar la empresa.
Desde entonces, Kraft ha cerrado veinte plantas alrededor del planeta. Los US$ 400 millones que, se supone, ahorrará esta reducción se dedicarán a innovación y marketing. Pero ése no era el desenlace previsto para el proyecto encarado en 2001, luego de que Altria vendiese 15% del paquete Kraft en oferta pública inicial (OPI).
En realidad, la empresa alimentaria había estado demasiado tiempo bajo la égida del negocio tabacalero. La OPI se pensó para poner en evidencia el verdadero valor de una cartera de marcas. Entre ellas, el queso Philadelphia y las galletitas Oreo. Se creía que su escasa inserción internacional depararía amplias oportunidades de crecimiento.
Pero hubo tropiezos. Para empezar, Kraft había prometido demasiado en la OPI y debió aumentar precios para cumplir objetivos de utilidades. Aparte, en Wall Street no gustan las organizaciones con dos cabezas.
Fiel a una concepción formalista, Deromedi inició una restructuración, dividiendo el grupo reunificado en cinco “unidades globales de productos”. Para el caso, saladitos (“snacks”), bebidas, lácteos, comidas preparadas y rubros de almacén (nadie supo por qué los “snacks” no estaban en esta categoría). Serían apoyadas por dos divisiones comerciales regionalizadas, marketing y ventas. Ahora, la reducción de costos tiene que traducirse en expansión. De lo contrario, Deromedi puede seguir el camino de Holden.
