Es bastante común escuchar quejas de gerentes generales o gerentes comerciales acerca de la falta de capacidad de la fuerza de ventas para vender. “Tenemos suerte de que nos compren, pero no vendemos”, dicen, culpando a la falta de habilidades y aptitudes de los vendedores.
Si observamos el problema desde un punto de vista operativo, puede ser cierto que los vendedores no cubran el rol de ser generadores de información de mercado, de explorar oportunidades o de acompañar los atributos del producto con un buen perfil negociador. Es posible que, en definitiva, no sean buenos facilitadores de la compra.
Pero desde un punto de vista estratégico, ¡qué bueno que nos compren!
A comienzos de los ‘60, Theodore Levitt, en su clásico ensayo “Marketing Myopia”, publicado en el Harvard Business Review, planteó la síntesis del marketing enfocado desde la demanda: “No vendemos taladros, sino que nos compran agujeros”.
Este concepto pone de relieve un replanteo en la manera de pensar los negocios, proponiendo salir de la idea de construir el negocio desde lo que tenemos (producto), para transformarnos en exploradores del consumo.
Este giro es fundamental. Implica desarrollar los negocios desde afuera hacia adentro, lo que exige ampliar la visión del marketing hacia toda la empresa, mucho más allá de la comercialización. Y cambia el enfoque de las tradicionales cuatro P, dándoles mayor alcance.
Entender el consumo
Con el enfoque desde la demanda, en definitiva, la esencia del marketing, la resolución de problemas se torna más compleja, ya que partimos desde lo no controlable, que es el comportamiento del consumidor. Nótese que hablamos de comportamiento del consumidor y no del consumidor desde un punto de vista demográfico.
La clave es entender porqué nos compran, de qué valores de la demanda nos estamos adueñando. El enfoque es simbólico, no descriptivo. Entender porqué nos compran es identificar nuestro posicionamiento. Frente a este cambio, veamos la evolución de los conceptos tradicionales hacia un enfoque planteado desde la demanda.
El producto planteado desde lo físico evoluciona hacia un concepto de producto ampliado que suma lo intrínseco, los atributos agregados (packaging, marca, especificaciones) y el potencial dado por la demanda, es decir, lo simbólico.
Por ejemplo, la leche es bastante más que un alimento líquido: le damos identidad (marca), un color y una forma (packaging), le incorporamos vitaminas (especificaciones) y, lo clave, le agregamos el concepto de pureza, naturaleza y salud, que en definitiva son los valores imaginados desde el comprador.
Esto nos exige replantear nuestra visión desde el producto, para pasar a una visión desde el consumo. El concepto de plaza se amplía con el de logística, que incluye desde inventarios, transporte o desarrollo de canales hasta servicio al cliente.
Pero desde el extremo de la demanda, debemos pensar la logística desde la conveniencia de compra del comprador (en un área concentrada, vía telefónica, vía Internet, en boutiques especializadas, con entrega a domicilio).
La promoción no alcanza y el replanteo pasa por un proceso de impulsión, que abarque la publicidad y la promoción propiamente dicha con el propósito de acelerar el consumo. Pero vivimos tiempos de bombardeo informativo y la demanda requiere comunicación bidireccional. Aparece la necesidad de entender, escuchar y hablar con el consumidor para personalizar la respuesta. Es tiempo de comunicación.
Y el precio, tal vez la variable crítica, ya no es una simple función del costo. El precio es parte de la estructura de atributos percibida por el consumidor. El consumidor toma decisiones de valor, no de precio, y el valor está en la estructura. Y, para hacerlo más complejo, hay que considerar el costo de oportunidad de compra del comprador, que está relacionado con la enorme posibilidad de elegir y sustituir que hoy, más que nunca, se le ofrece.
El marketing mix es, en definitiva, una estructura.
El todo por el todo
En definitiva, el valor para la demanda no está dado por el producto, por la logística, por la impulsión o por el precio. El valor es la estructura completa. Y sobre la base de esta definición, la empresa tiene que replantear la idea de construcción de productos y servicios, para pasar a un concepto integrador que dé como resultado una experiencia de compra.
Tal como lo expresan Pine y Gilmore en The Economy Experience, la nueva realidad competitiva, imitativa e igualadora, exige alcanzar la máxima diferenciación que aleje los fantasmas de la commoditización del producto, la presión por el canal, la guerra de la comunicación y el deterioro del precio. Es una aspiración de toda empresa lograr la máxima satisfacción del cliente del modo más rentable, escapando de las variables igualadoras.
El paso de commodities a productos aumentados es relativamente fácil. Comprometer calidad de servicio es un estadio superior, más trabajoso pero imprescindible. Hasta ahí, todos pueden igualarse.
Pero el salto cualitativo es el de generar una experiencia de compra. El consumidor reflejado en un satisfactor que lo transporta a una dimensión simbólica que termina grabada en su mente.
Y para eso necesitamos un modelo integrado de marketing.
Así, la ultracompetencia no ha modificado la obsesión estratégica de las empresas, sino que la ha reafirmado. Y esa obsesión es posicionar. El problema es que el resultado de posicionar es rápidamente igualado, copiado, neutralizado. Las ventajas de la empresa son ese resultado, y ya no son eternas sino cada vez más volátiles y efímeras.
Frente a este escenario, las herramientas tradicionales de marketing no alcanzan. Los modelos de planeamiento han sido superados por una necesidad de idea y acción rápida.
Es aquí donde adquiere valor la actitud de hacer frente a esta complejidad con un enfoque integrador y sistémico. No compite producto contra producto, ni plan de marketing contra plan de marketing. Compiten, finalmente, la capacidad de interpretación y la generación de una propuesta de posicionamiento que surja de esa capacidad.
Las cuatro P
El basic marketing de Jerome McCarthy y su clásico modelo de las cuatro P han regido la lógica de las operaciones comerciales planteadas desde la oferta. Cuando el autor planteó que “el negocio de la empresa consiste en hacer ventas”, las decisiones de producto, plaza, promoción y precio se transformaron en las decisiones críticas de la conducción empresaria. Eran tiempos de transformaciones más suaves, en los que las cuatro P se consideraban variables controlables por la empresa.
° El producto, planteado desde la fábrica, con el valor agregado del packaging y demás atributos que lo complementaban.
° La plaza como decisión de canales y transporte.
° La promoción como fuerza de ventas.
° El precio como función del costo.
Queda claro que, en tiempos hipercompetitivos, esas variables no son controlables, ya que las fuerzas integrantes de los sectores impactan de manera tal que la igualación de producto es cosa de rutina, la capacidad negociadora de los canales escapa a muchas empresas, la comunicación social supera el intento unilateral de promoción y el precio es, sin duda, la variable más frágil e imitable.
Las cuatro P sirvieron, pero hay novedades.
Por Guillermo Bilancio
Sobre el autor
Licenciado en Administración (UBA). Se especializó en Estrategia y Desarrollo Empresario, realizó cursos de especialización de posgrado y participó en grupos de investigación. Es profesor del curso de posgrado en Planeamiento Estratégico (UBA) y director del posgrado en Management Estratégico en la Universidad de Belgrano.
Profesor titular de Marketing Estratégico en el Executive MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez (Chile). Consultor en Estrategia. Autor de Creacción, Buenos Aires, Macchi, 1999 y ONTIOXIDO, Prentice Hall.
Es bastante común escuchar quejas de gerentes generales o gerentes comerciales acerca de la falta de capacidad de la fuerza de ventas para vender. “Tenemos suerte de que nos compren, pero no vendemos”, dicen, culpando a la falta de habilidades y aptitudes de los vendedores.
Si observamos el problema desde un punto de vista operativo, puede ser cierto que los vendedores no cubran el rol de ser generadores de información de mercado, de explorar oportunidades o de acompañar los atributos del producto con un buen perfil negociador. Es posible que, en definitiva, no sean buenos facilitadores de la compra.
Pero desde un punto de vista estratégico, ¡qué bueno que nos compren!
A comienzos de los ‘60, Theodore Levitt, en su clásico ensayo “Marketing Myopia”, publicado en el Harvard Business Review, planteó la síntesis del marketing enfocado desde la demanda: “No vendemos taladros, sino que nos compran agujeros”.
Este concepto pone de relieve un replanteo en la manera de pensar los negocios, proponiendo salir de la idea de construir el negocio desde lo que tenemos (producto), para transformarnos en exploradores del consumo.
Este giro es fundamental. Implica desarrollar los negocios desde afuera hacia adentro, lo que exige ampliar la visión del marketing hacia toda la empresa, mucho más allá de la comercialización. Y cambia el enfoque de las tradicionales cuatro P, dándoles mayor alcance.
Entender el consumo
Con el enfoque desde la demanda, en definitiva, la esencia del marketing, la resolución de problemas se torna más compleja, ya que partimos desde lo no controlable, que es el comportamiento del consumidor. Nótese que hablamos de comportamiento del consumidor y no del consumidor desde un punto de vista demográfico.
La clave es entender porqué nos compran, de qué valores de la demanda nos estamos adueñando. El enfoque es simbólico, no descriptivo. Entender porqué nos compran es identificar nuestro posicionamiento. Frente a este cambio, veamos la evolución de los conceptos tradicionales hacia un enfoque planteado desde la demanda.
El producto planteado desde lo físico evoluciona hacia un concepto de producto ampliado que suma lo intrínseco, los atributos agregados (packaging, marca, especificaciones) y el potencial dado por la demanda, es decir, lo simbólico.
Por ejemplo, la leche es bastante más que un alimento líquido: le damos identidad (marca), un color y una forma (packaging), le incorporamos vitaminas (especificaciones) y, lo clave, le agregamos el concepto de pureza, naturaleza y salud, que en definitiva son los valores imaginados desde el comprador.
Esto nos exige replantear nuestra visión desde el producto, para pasar a una visión desde el consumo. El concepto de plaza se amplía con el de logística, que incluye desde inventarios, transporte o desarrollo de canales hasta servicio al cliente.
Pero desde el extremo de la demanda, debemos pensar la logística desde la conveniencia de compra del comprador (en un área concentrada, vía telefónica, vía Internet, en boutiques especializadas, con entrega a domicilio).
La promoción no alcanza y el replanteo pasa por un proceso de impulsión, que abarque la publicidad y la promoción propiamente dicha con el propósito de acelerar el consumo. Pero vivimos tiempos de bombardeo informativo y la demanda requiere comunicación bidireccional. Aparece la necesidad de entender, escuchar y hablar con el consumidor para personalizar la respuesta. Es tiempo de comunicación.
Y el precio, tal vez la variable crítica, ya no es una simple función del costo. El precio es parte de la estructura de atributos percibida por el consumidor. El consumidor toma decisiones de valor, no de precio, y el valor está en la estructura. Y, para hacerlo más complejo, hay que considerar el costo de oportunidad de compra del comprador, que está relacionado con la enorme posibilidad de elegir y sustituir que hoy, más que nunca, se le ofrece.
El marketing mix es, en definitiva, una estructura.
El todo por el todo
En definitiva, el valor para la demanda no está dado por el producto, por la logística, por la impulsión o por el precio. El valor es la estructura completa. Y sobre la base de esta definición, la empresa tiene que replantear la idea de construcción de productos y servicios, para pasar a un concepto integrador que dé como resultado una experiencia de compra.
Tal como lo expresan Pine y Gilmore en The Economy Experience, la nueva realidad competitiva, imitativa e igualadora, exige alcanzar la máxima diferenciación que aleje los fantasmas de la commoditización del producto, la presión por el canal, la guerra de la comunicación y el deterioro del precio. Es una aspiración de toda empresa lograr la máxima satisfacción del cliente del modo más rentable, escapando de las variables igualadoras.
El paso de commodities a productos aumentados es relativamente fácil. Comprometer calidad de servicio es un estadio superior, más trabajoso pero imprescindible. Hasta ahí, todos pueden igualarse.
Pero el salto cualitativo es el de generar una experiencia de compra. El consumidor reflejado en un satisfactor que lo transporta a una dimensión simbólica que termina grabada en su mente.
Y para eso necesitamos un modelo integrado de marketing.
Así, la ultracompetencia no ha modificado la obsesión estratégica de las empresas, sino que la ha reafirmado. Y esa obsesión es posicionar. El problema es que el resultado de posicionar es rápidamente igualado, copiado, neutralizado. Las ventajas de la empresa son ese resultado, y ya no son eternas sino cada vez más volátiles y efímeras.
Frente a este escenario, las herramientas tradicionales de marketing no alcanzan. Los modelos de planeamiento han sido superados por una necesidad de idea y acción rápida.
Es aquí donde adquiere valor la actitud de hacer frente a esta complejidad con un enfoque integrador y sistémico. No compite producto contra producto, ni plan de marketing contra plan de marketing. Compiten, finalmente, la capacidad de interpretación y la generación de una propuesta de posicionamiento que surja de esa capacidad.
Las cuatro P
El basic marketing de Jerome McCarthy y su clásico modelo de las cuatro P han regido la lógica de las operaciones comerciales planteadas desde la oferta. Cuando el autor planteó que “el negocio de la empresa consiste en hacer ventas”, las decisiones de producto, plaza, promoción y precio se transformaron en las decisiones críticas de la conducción empresaria. Eran tiempos de transformaciones más suaves, en los que las cuatro P se consideraban variables controlables por la empresa.
° El producto, planteado desde la fábrica, con el valor agregado del packaging y demás atributos que lo complementaban.
° La plaza como decisión de canales y transporte.
° La promoción como fuerza de ventas.
° El precio como función del costo.
Queda claro que, en tiempos hipercompetitivos, esas variables no son controlables, ya que las fuerzas integrantes de los sectores impactan de manera tal que la igualación de producto es cosa de rutina, la capacidad negociadora de los canales escapa a muchas empresas, la comunicación social supera el intento unilateral de promoción y el precio es, sin duda, la variable más frágil e imitable.
Las cuatro P sirvieron, pero hay novedades.
Por Guillermo Bilancio
Sobre el autor
Licenciado en Administración (UBA). Se especializó en Estrategia y Desarrollo Empresario, realizó cursos de especialización de posgrado y participó en grupos de investigación. Es profesor del curso de posgrado en Planeamiento Estratégico (UBA) y director del posgrado en Management Estratégico en la Universidad de Belgrano.
Profesor titular de Marketing Estratégico en el Executive MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez (Chile). Consultor en Estrategia. Autor de Creacción, Buenos Aires, Macchi, 1999 y ONTIOXIDO, Prentice Hall.
