Innovación, la clásica trampa
A todo gerente le fascina hablar de innovación como generadora de crecimiento. A menudo ocurre, sin embargo, que luego la misma organización se encarga de ahogar los esfuerzos innovadores que supuestamente preconiza.
Rosabeth Moss Kanter, profesora en la Harvard Business School especializada en estrategia, innovación y liderazgo para el cambio, dice en un artículo purblicado por la HBR y titulado “Innovation, the Classic Traps”, que cada generación de ejecutivos redescubre la necesidad de innovar para motorizar el crecimiento pero, una y otra vez, a las grandilocuentes declaraciones les sigue una ejecución mediocre que produce resultados anémicos y los grupos de innovación se desbandan silenciosamente tran sucesivos recortes de presupuesto.
Una vez que señalan la innovación como camino principal para recuperar crecimiento, los gerentes parecen olvidar o nunca haber aprendido de los errores del pasado, puesto que las trampas clásicas se repiten una y otra vez. Algunas de estas trampas: enterrar a los equipos de innovación bajo toneladas de burocracia, tratar a los innovadores como elementos más valiosos que los que trabajan en el negocio ordinario y cotidiano, y contratr líderes que no tienen las destrezas de relación y de comunicación necesarias para propiciar la innovación.”
Kanter se pregunta por qué es tan corta la memoria institucional. Sin embargo, también las presiones internas de la empresa juegan una parte importante, ya que los ejecutivos ponen en un plato de la balanza la necesidad de proteger los cauces ordinarios de ganancia y en el otro la necesidad de ir tras nuevos conceptos fundamentales para el éxito futuro. “Muy a menudo, comenta la profesora, a los ejecutivos les falta coraje: claman por la innovación pero luego boicotean cada idea innovadora que les presentan.”
Kanter propone algunas ideas al respecto:
1) Más que buscar sólo “genialidades”, ir tras innovaciones pequeñas.
2) Crear procesos y controles. El proceso de innovación es incierto por naturaleza, de manera que las empresas deben desarrollar nuevas maneras de hacer seguimiento de los avances. Recompensar a un gerente que “sigue el libro” no contribuye a generar cosas nuevas.
3) Elegir el líder adecuado, alquien que sepa comunicar dentro y fuera de la organización y que también sea capaz de propieciar una espíritu de colaboración.
Rosabeth Moss Kanter, profesora en la Harvard Business School especializada en estrategia, innovación y liderazgo para el cambio, dice en un artículo purblicado por la HBR y titulado “Innovation, the Classic Traps”, que cada generación de ejecutivos redescubre la necesidad de innovar para motorizar el crecimiento pero, una y otra vez, a las grandilocuentes declaraciones les sigue una ejecución mediocre que produce resultados anémicos y los grupos de innovación se desbandan silenciosamente tran sucesivos recortes de presupuesto.
Una vez que señalan la innovación como camino principal para recuperar crecimiento, los gerentes parecen olvidar o nunca haber aprendido de los errores del pasado, puesto que las trampas clásicas se repiten una y otra vez. Algunas de estas trampas: enterrar a los equipos de innovación bajo toneladas de burocracia, tratar a los innovadores como elementos más valiosos que los que trabajan en el negocio ordinario y cotidiano, y contratr líderes que no tienen las destrezas de relación y de comunicación necesarias para propiciar la innovación.”
Kanter se pregunta por qué es tan corta la memoria institucional. Sin embargo, también las presiones internas de la empresa juegan una parte importante, ya que los ejecutivos ponen en un plato de la balanza la necesidad de proteger los cauces ordinarios de ganancia y en el otro la necesidad de ir tras nuevos conceptos fundamentales para el éxito futuro. “Muy a menudo, comenta la profesora, a los ejecutivos les falta coraje: claman por la innovación pero luego boicotean cada idea innovadora que les presentan.”
Kanter propone algunas ideas al respecto:
1) Más que buscar sólo “genialidades”, ir tras innovaciones pequeñas.
2) Crear procesos y controles. El proceso de innovación es incierto por naturaleza, de manera que las empresas deben desarrollar nuevas maneras de hacer seguimiento de los avances. Recompensar a un gerente que “sigue el libro” no contribuye a generar cosas nuevas.
3) Elegir el líder adecuado, alquien que sepa comunicar dentro y fuera de la organización y que también sea capaz de propieciar una espíritu de colaboración.