El marketing internacional es, ante todo, marketing. Es decir, el proceso que permite adecuar la oferta de la empresa a las exigencias del mercado. Este trabajo se propone destacar las particularidades del proceso de mercadeo en un contexto internacional. Esta introducción al marketing internacional está pensada para empresas medianas que desean exportar. Hemos dejado de lado el marketing global, reservado para empresas multinacionales que ya superaron la frontera nacional/exterior y manejan su mercado de forma planetaria o regional.
Información de mercado
La primera etapa del proceso de mercadeo es la reunión de información sobre los mercados: los famosos estudios de mercado. Muchos empresarios se encuentran por primera vez en esta situación de basarse en un informe para tomar una decisión. Esta falta de costumbre y de preparación los transforma en un blanco fácil para los estafadores que pululan en el mundillo de los estudios de mercado. El objetivo de este párrafo no es el de enseñar cómo hacer un estudio de mercado, sino saber cómo pedir uno sin caer automáticamente en una trampa.
• Una de las grandes dificultades que plantea la investigación de mercado es que exige un perfecto entendimiento de las relaciones causales y las correlaciones entre los datos recolectados y su significado para la oferta. Un fabricante de termos estimó, por ejemplo, que los mercados más prometedores eran los de Siria y Libia porque había notado que en estos países cada vez se consumía más mate. Este hombre redujo así los múltiples usos que puede tener un termo en el mundo, limitándose al que conocía en su propio país. Esto lo llevó a enfocar mercados microscópicos, extremadamente lejanos y complicados de penetrar. En el proceso, olvidó la posibilidad de usar sus termos para guardar sopa, té o café y todos los mercados cercanos que podían estudiarse en primer término. Este maravilloso ejemplo de etnocentrismo demuestra la complejidad de la selección y la interpretación de los datos por estudiar.
• Siempre debe tenerse en claro lo que se desea invertir en la investigación por realizar. Para esto, es necesario estimar el valor de esa información. Este valor está íntimamente relacionado con la decisión que se va a tomar o, dicho de otra forma, lo que está en juego.
Este costo se calcula como un porcentaje de la inversión estudiada. La regla es que la inversión en investigación sea (muy) inferior al valor de la información recogida o a la inversión estudiada.
Una empresa que quiere exportar debería plantearse dos preguntas básicas:
– ¿Dónde? ¿Adónde tengo que dirigir mis esfuerzos en forma prioritaria?
– ¿Cómo? Si quiero tener éxito en un mercado dado, ¿cómo tengo que construir mi oferta?
El sistema más eficiente para contestar a la pregunta “¿Dónde?” consiste en una serie de filtros cada vez más finos que, partiendo de un grupo de países, permiten seleccionar uno o dos. Los esfuerzos se concentran así sobre los países con mayor probabilidad de éxito.
El grupo inicial de países a estudiar depende de las calificaciones de la empresa que hace el trabajo. Un exportador experimentado puede partir del mundo entero, a excepción de los países a los cuales ya exporta. Un primo-exportador elegirá en prioridad los países latinoamericanos más cercanos cultural y geográficamente.
El ejemplo siguiente brinda una idea del proceso en un caso preciso. El exportador es una empresa argentina mediana sin experiencia exportadora. Produce equipos para la producción y el transporte de la energía eléctrica. La pregunta es: ¿cuáles son los tres países que debemos elegir en prioridad para una prospección comercial?
Primer filtro: principales países de América Latina.
Al no tener experiencia exportadora, es muy aconsejable que se concentre sobre los mercados que se asemejen más al mercado de origen.
Segundo filtro: potencial.
Se seleccionan el Estado de Sâo Paulo, México, Chile y Venezuela.
Tercer filtro: potencial de crecimiento a corto plazo
Los tres países seleccionados con este método son: México, Brasil y Chile.
Una vez elegido el mercado a enfocar y el método de prospección, deben reunirse los datos suficientes como para preparar una oferta exitosa. La pregunta es : ¿cómo hago para que me compren? La respuesta es simple: tiene que hacerlo mejor que sus competidores. Por lo cual es recomendable efectuar un estudio de la competencia en el país elegido. Conociendo a sus competidores, su oferta en productos, sus precios, su forma de distribuirlos y su manera de comunicar (publicidad, etc.), el candidato a la entrada en el mercado tendrá una idea muy clara de la política que adoptará para vencer. El estudio de la competencia tiene muchas ventajas: es económico, fácil de diseñar, fácil de controlar y, sobre todo, fácil de interpretar.
Adecuación oferta/mercado
Una vez reunida la información previa, se prepara la oferta que asegure una entrada exitosa al mercado en cuestión. Esta oferta tiene que ser competitiva o, mejor dicho, más competitiva que la competencia ya instalada. La exportación corresponde a una estrategia llamada international market development(desarrollo de mercado internacional). Esta estrategia de ataque requiere acciones agresivas en todos los componentes del mix (la mezcla de marketing).
En noventa por ciento de los casos de empresas medianas, el producto sólo requiere una adaptación a las normativas locales o un cambio de packaging. Muy pocas empresas alteran en forma sustancial su producto o, menos aún, crean productos específicos para los mercados externos. Un control de calidad riguroso es imprescindible.
La publicidad no es un arma muy usada por las empresas medianas en sus mercados locales, y lo es aún menos a la hora de exportar. El esfuerzo de promoción se concentra en la edición de un catálogo en el idioma del país de destino y, por supuesto, de una página web multilingüe de primer nivel. Adicionalmente, el apoyo a la promoción organizada por el distribuidor local resulta beneficioso.
Dos elementos del mix son cruciales a la hora de diseñar y aplicar políticas exitosas en fase de conquista de mercado: la distribución (plaza) y el precio.
Dicho en otras palabras, la exportación es el desarrollo de las ventas en otros países. La construcción de una distribución adecuada es el punto determinante del éxito. Si el exportador no puede encontrar el relevo adecuado para proyectar su oferta comercial hacia el mercado, todos sus esfuerzos serán vanos. La dimensión internacional, en este aspecto, torna el proceso más complejo.
Existen muchas políticas de distribución. Se puede exportar a través de agentes o distribuidores, por venta directa al público (la exportación vía Internet está en pleno desarrollo en los bloques regionales) o venta directa a los usuarios industriales, vía una franquicia o una cesión licencia, gracias a alianzas de todo tipo, joint ventures, instalación de una oficina de representación, creación de una filial de ventas o una filial industrial, adquisición de competidores, etc.
Le elección conlleva dos criterios básicos: que la distribución corresponda a las exigencias del mercado, pero que esté al alcance de la empresa.
Los otros canales disponibles deberán ser elegidos en función del producto: en caso de productos únicos o muy caros (centrales eléctricas, fábricas llave en mano, aviones, etc.), un agente/representante es lo más indicado. Si es necesario estoquear, el distribuidor/importador es la forma habitual de trabajar. La venta directa se puede practicar solamente cuando no se necesita ningún tipo de apoyo local. Se muestra conveniente para productos como lascommodities, pero raramente funciona para productos más sofisticados, sobre todo cuando los usuarios son profesionales, ya que estos exigen siempre un servicio posventa cercano.
Elegir una política de distribución y encontrar el operador en el exterior son sólo pasos iniciales del proceso comercial. Hasta ese momento, no se ha vendido nada. Para hacerlo, es necesario un cuidadoso manejo de este nuevo representante. El manejo de la distribución internacional merece un capítulo aparte, que sobrepasa los límites de este artículo. La regla es simple: apoyar para motivar. Esto requiere presencia cerca del distribuidor (por lo menos dos viajes al año), una solución instantánea a todos los problemas de posventa, una planificación por objetivos de las ventas, una clara política de bonificación por resultados. Para las empresas acostumbradas a estas técnicas, será necesaria una cuidadosa adaptación internacional. Las otras deberán pasar por un difícil y lento aprendizaje.
Usando imágenes simplificadoras, podemos decir que la distribución es el fuerte que uno construye en el país por conquistar. Siguiendo con esta imagen, el precio son sus municiones. No usar el precio como una herramienta de implementación de la estrategia de conquista es como ir a una batalla sin municiones.
En el proceso de exportación existe un precio de decisión a partir del cual el importador va a decidir comprar. Este precio de decisión se calcula a partir del precio de las soluciones equivalentes a la oferta del exportador. La regla es sencilla: el precio de decisión es siempre inferior al precio de la solución equivalente disponible. El trabajo del vendedor es el de minimizar esta diferencia. Es un juego peligroso. Si se equivoca y no propone una diferencia suficientemente atractiva, no obtendrá ningún pedido. No hay proporcionalidad, un precio demasiado alto lleva al fracaso total.
Es fundamental entender los factores del cálculo de esta diferencia, que son de cinco tipos:
• Factores vinculados con el posicionamiento de la oferta: el descuento a otorgar será inversamente proporcional a la diferenciación de la oferta y la fuerza de su imagen.
• Factores vinculados con el entorno: la compatibilidad de los entornos del vendedor y el comprador (políticas monetarias, acuerdos arancelarios, distancias culturales) influye sobre el descuento a realizar. En este momento, por ejemplo, los compradores brasileños son muy reacios a referenciar nuevos productos argentinos porque vaticinan una posible devaluación del real a medio plazo. Para hacer negocios, uno tiene que incluir en su propuesta un descuento equivalente a la devaluación esperada (o cotizar directamente en reales).
• Factores correspondientes al riesgo percibido: el comprador percibe riesgos vinculados con la referenciación y la importación de nuevos productos. Son los riesgos país, el riesgo del proveedor, el riesgo implicado por el producto. La sensibilidad al factor riesgo puede ser exacerbada e impedir la transacción, aun a un precio muy competitivo. Un usuario industrial dudará mucho antes de referenciar un componente importado fabricado por una empresa desconocida, incluso si el precio es sólo una fracción de su precio actual. El riesgo que percibe es sencillamente demasiado grande como para plantear la transacción.
Además, habrá que tener en cuenta factores ligados a las barreras de entrada en el mercado o factores ligados al tipo de canal de distribución. Por ejemplo, importadores acostumbrados a márgenes de 50% difícilmente se dejarán convencer con un descuento de 3% sobre la competencia. Sólo una diferencia mucho más sustancial los llevará a tomar la decisión.
Simplificando: el trabajo del exportador en materia de precio consiste en conocer los precios de la competencia y ofrecer un descuento suficiente como para que el importador cambie de proveedor o se sienta bastante seguro de la competitividad del precio. Este descuento depende de múltiples factores, enunciados anteriormente.
El Bristish Overseas Trade Board lo formula así: “Los exportadores exitosos son los que aceptaron que el mercado es el que define el precio. El papel del exportador es el de adaptar sus costos”.
Instrumentos de implementación:
el prospecting estratégico
El marketing no es solamente un conjunto de estudios y políticas. Provee también herramientas de implementación. En otras palabras, una vez que sabemos lo que hay que hacer, ¿cómo lo hacemos? ¿Cómo entramos en estos nuevos mercados? ¿Cuál es el paso inicial?
En los últimos años, las herramientas del comercio internacional han cambiado. Las ferias, las misiones colectivas y otras rondas de negocios demostraron ser medios muy ineficientes y hasta ineficaces para abrir nuevos mercados.
Las nuevas tendencias apuntan al prospecting estratégico: la búsqueda organizada de clientes potenciales. Este método muestra una eficiencia desconocida hasta ahora, logrando acortar tiempos y disminuir presupuestos para realizar efectivas aperturas de mercado.
Se trata de un proceso en cinco fases:
• Selección de los canales de distribución (ver apartado anterior) y definición del perfil de las empresas a ubicar (tamaño, tipo de clientela, tipo de producto, cobertura geográfica, etc.).
• Identificación de las empresas que corresponden a ese perfil.
• Investigación sobre el interés de estas empresas en la oferta exportadora.
• Reuniones, en el país de destino, con todas las empresas calificadas (perfil + interés) para entablar las negociaciones.
• Selección del operador o los operadores más adecuados para iniciar el flujo comercial.
Este método asegura que las empresas que se van a visitar durante el viaje de prospección estén en el sector adecuado y tengan interés en conocer la nueva oferta. Ya no es preciso efectuar múltiples y costosos viajes de prospección.
Pero, si bien es simple de explicar, elprospecting estratégico es mucho más complicado de implementar. Se requiere una presencia en el país de destino para que la búsqueda sea lo más exhaustiva y precisa posible.
El prospecting estratégico soluciona el agujero negro de la prospección internacional, al permitir que las empresas controlen las probabilidades, los tiempos y los costos de apertura de nuevos mercados internacionales.
Conclusión
Contrariamente a lo que se cree en general, una gran mayoría de los empresarios de Pymes de todo el mundo tiene una opinión negativa con respecto a la exportación. El miedo a perder poder en la empresa y los sentimientos xenófobos constituyen la base de esta actitud. El marketing internacional sirve solamente una vez que estas barreras psicológicas han sido superadas.
Las estadísticas del comercio mundial muestran que se exporta e importa de todo. Entonces, ¿cuál es la receta? Estudios realizados en Corea, Estados Unidos y el Reino Unido nos dan cuatro características de las empresas exitosas en la exportación:
• Están manejadas por empresarios que ven en la exportación una forma de crecer y generar ganancias. El management tiene una visión a largo plazo y es más profesional que en empresas no exportadoras.
• Tienen un control de calidad y una logística que les permiten entregar lo pactado en los plazos prometidos.
• Usan el precio en forma agresiva.
• Entendieron que saber exportar depende de la capacidad de diseñar, construir y animar una red de distribución internacional.
Claude Obadia
Sobre el autor
Es graduado en Marketing de la European School of Management (ESCP, París)
y tiene un Master of Science in Management de la Boston University.
Es el managing partner para el Mercosur y Chile de la consultora europea en marketing internacional WorldChallenge.
Es autor de varios artículos y papers sobre marketing internacional y management publicados en Europa y la Argentina.
Investiga sobre la modelización del precio de decisión en fase de apertura de mercados internacionales, la introducción de los principios estratégicos en el prospecting internacional y la evaluación del incremento de valor de las empresas como consecuencia de su actividad internacional.
El marketing internacional es, ante todo, marketing. Es decir, el proceso que permite adecuar la oferta de la empresa a las exigencias del mercado. Este trabajo se propone destacar las particularidades del proceso de mercadeo en un contexto internacional. Esta introducción al marketing internacional está pensada para empresas medianas que desean exportar. Hemos dejado de lado el marketing global, reservado para empresas multinacionales que ya superaron la frontera nacional/exterior y manejan su mercado de forma planetaria o regional.
Información de mercado
La primera etapa del proceso de mercadeo es la reunión de información sobre los mercados: los famosos estudios de mercado. Muchos empresarios se encuentran por primera vez en esta situación de basarse en un informe para tomar una decisión. Esta falta de costumbre y de preparación los transforma en un blanco fácil para los estafadores que pululan en el mundillo de los estudios de mercado. El objetivo de este párrafo no es el de enseñar cómo hacer un estudio de mercado, sino saber cómo pedir uno sin caer automáticamente en una trampa.
• Una de las grandes dificultades que plantea la investigación de mercado es que exige un perfecto entendimiento de las relaciones causales y las correlaciones entre los datos recolectados y su significado para la oferta. Un fabricante de termos estimó, por ejemplo, que los mercados más prometedores eran los de Siria y Libia porque había notado que en estos países cada vez se consumía más mate. Este hombre redujo así los múltiples usos que puede tener un termo en el mundo, limitándose al que conocía en su propio país. Esto lo llevó a enfocar mercados microscópicos, extremadamente lejanos y complicados de penetrar. En el proceso, olvidó la posibilidad de usar sus termos para guardar sopa, té o café y todos los mercados cercanos que podían estudiarse en primer término. Este maravilloso ejemplo de etnocentrismo demuestra la complejidad de la selección y la interpretación de los datos por estudiar.
• Siempre debe tenerse en claro lo que se desea invertir en la investigación por realizar. Para esto, es necesario estimar el valor de esa información. Este valor está íntimamente relacionado con la decisión que se va a tomar o, dicho de otra forma, lo que está en juego.
Este costo se calcula como un porcentaje de la inversión estudiada. La regla es que la inversión en investigación sea (muy) inferior al valor de la información recogida o a la inversión estudiada.
Una empresa que quiere exportar debería plantearse dos preguntas básicas:
– ¿Dónde? ¿Adónde tengo que dirigir mis esfuerzos en forma prioritaria?
– ¿Cómo? Si quiero tener éxito en un mercado dado, ¿cómo tengo que construir mi oferta?
El sistema más eficiente para contestar a la pregunta “¿Dónde?” consiste en una serie de filtros cada vez más finos que, partiendo de un grupo de países, permiten seleccionar uno o dos. Los esfuerzos se concentran así sobre los países con mayor probabilidad de éxito.
El grupo inicial de países a estudiar depende de las calificaciones de la empresa que hace el trabajo. Un exportador experimentado puede partir del mundo entero, a excepción de los países a los cuales ya exporta. Un primo-exportador elegirá en prioridad los países latinoamericanos más cercanos cultural y geográficamente.
El ejemplo siguiente brinda una idea del proceso en un caso preciso. El exportador es una empresa argentina mediana sin experiencia exportadora. Produce equipos para la producción y el transporte de la energía eléctrica. La pregunta es: ¿cuáles son los tres países que debemos elegir en prioridad para una prospección comercial?
Primer filtro: principales países de América Latina.
Al no tener experiencia exportadora, es muy aconsejable que se concentre sobre los mercados que se asemejen más al mercado de origen.
Segundo filtro: potencial.
Se seleccionan el Estado de Sâo Paulo, México, Chile y Venezuela.
Tercer filtro: potencial de crecimiento a corto plazo
Los tres países seleccionados con este método son: México, Brasil y Chile.
Una vez elegido el mercado a enfocar y el método de prospección, deben reunirse los datos suficientes como para preparar una oferta exitosa. La pregunta es : ¿cómo hago para que me compren? La respuesta es simple: tiene que hacerlo mejor que sus competidores. Por lo cual es recomendable efectuar un estudio de la competencia en el país elegido. Conociendo a sus competidores, su oferta en productos, sus precios, su forma de distribuirlos y su manera de comunicar (publicidad, etc.), el candidato a la entrada en el mercado tendrá una idea muy clara de la política que adoptará para vencer. El estudio de la competencia tiene muchas ventajas: es económico, fácil de diseñar, fácil de controlar y, sobre todo, fácil de interpretar.
Adecuación oferta/mercado
Una vez reunida la información previa, se prepara la oferta que asegure una entrada exitosa al mercado en cuestión. Esta oferta tiene que ser competitiva o, mejor dicho, más competitiva que la competencia ya instalada. La exportación corresponde a una estrategia llamada international market development(desarrollo de mercado internacional). Esta estrategia de ataque requiere acciones agresivas en todos los componentes del mix (la mezcla de marketing).
En noventa por ciento de los casos de empresas medianas, el producto sólo requiere una adaptación a las normativas locales o un cambio de packaging. Muy pocas empresas alteran en forma sustancial su producto o, menos aún, crean productos específicos para los mercados externos. Un control de calidad riguroso es imprescindible.
La publicidad no es un arma muy usada por las empresas medianas en sus mercados locales, y lo es aún menos a la hora de exportar. El esfuerzo de promoción se concentra en la edición de un catálogo en el idioma del país de destino y, por supuesto, de una página web multilingüe de primer nivel. Adicionalmente, el apoyo a la promoción organizada por el distribuidor local resulta beneficioso.
Dos elementos del mix son cruciales a la hora de diseñar y aplicar políticas exitosas en fase de conquista de mercado: la distribución (plaza) y el precio.
Dicho en otras palabras, la exportación es el desarrollo de las ventas en otros países. La construcción de una distribución adecuada es el punto determinante del éxito. Si el exportador no puede encontrar el relevo adecuado para proyectar su oferta comercial hacia el mercado, todos sus esfuerzos serán vanos. La dimensión internacional, en este aspecto, torna el proceso más complejo.
Existen muchas políticas de distribución. Se puede exportar a través de agentes o distribuidores, por venta directa al público (la exportación vía Internet está en pleno desarrollo en los bloques regionales) o venta directa a los usuarios industriales, vía una franquicia o una cesión licencia, gracias a alianzas de todo tipo, joint ventures, instalación de una oficina de representación, creación de una filial de ventas o una filial industrial, adquisición de competidores, etc.
Le elección conlleva dos criterios básicos: que la distribución corresponda a las exigencias del mercado, pero que esté al alcance de la empresa.
Los otros canales disponibles deberán ser elegidos en función del producto: en caso de productos únicos o muy caros (centrales eléctricas, fábricas llave en mano, aviones, etc.), un agente/representante es lo más indicado. Si es necesario estoquear, el distribuidor/importador es la forma habitual de trabajar. La venta directa se puede practicar solamente cuando no se necesita ningún tipo de apoyo local. Se muestra conveniente para productos como lascommodities, pero raramente funciona para productos más sofisticados, sobre todo cuando los usuarios son profesionales, ya que estos exigen siempre un servicio posventa cercano.
Elegir una política de distribución y encontrar el operador en el exterior son sólo pasos iniciales del proceso comercial. Hasta ese momento, no se ha vendido nada. Para hacerlo, es necesario un cuidadoso manejo de este nuevo representante. El manejo de la distribución internacional merece un capítulo aparte, que sobrepasa los límites de este artículo. La regla es simple: apoyar para motivar. Esto requiere presencia cerca del distribuidor (por lo menos dos viajes al año), una solución instantánea a todos los problemas de posventa, una planificación por objetivos de las ventas, una clara política de bonificación por resultados. Para las empresas acostumbradas a estas técnicas, será necesaria una cuidadosa adaptación internacional. Las otras deberán pasar por un difícil y lento aprendizaje.
Usando imágenes simplificadoras, podemos decir que la distribución es el fuerte que uno construye en el país por conquistar. Siguiendo con esta imagen, el precio son sus municiones. No usar el precio como una herramienta de implementación de la estrategia de conquista es como ir a una batalla sin municiones.
En el proceso de exportación existe un precio de decisión a partir del cual el importador va a decidir comprar. Este precio de decisión se calcula a partir del precio de las soluciones equivalentes a la oferta del exportador. La regla es sencilla: el precio de decisión es siempre inferior al precio de la solución equivalente disponible. El trabajo del vendedor es el de minimizar esta diferencia. Es un juego peligroso. Si se equivoca y no propone una diferencia suficientemente atractiva, no obtendrá ningún pedido. No hay proporcionalidad, un precio demasiado alto lleva al fracaso total.
Es fundamental entender los factores del cálculo de esta diferencia, que son de cinco tipos:
• Factores vinculados con el posicionamiento de la oferta: el descuento a otorgar será inversamente proporcional a la diferenciación de la oferta y la fuerza de su imagen.
• Factores vinculados con el entorno: la compatibilidad de los entornos del vendedor y el comprador (políticas monetarias, acuerdos arancelarios, distancias culturales) influye sobre el descuento a realizar. En este momento, por ejemplo, los compradores brasileños son muy reacios a referenciar nuevos productos argentinos porque vaticinan una posible devaluación del real a medio plazo. Para hacer negocios, uno tiene que incluir en su propuesta un descuento equivalente a la devaluación esperada (o cotizar directamente en reales).
• Factores correspondientes al riesgo percibido: el comprador percibe riesgos vinculados con la referenciación y la importación de nuevos productos. Son los riesgos país, el riesgo del proveedor, el riesgo implicado por el producto. La sensibilidad al factor riesgo puede ser exacerbada e impedir la transacción, aun a un precio muy competitivo. Un usuario industrial dudará mucho antes de referenciar un componente importado fabricado por una empresa desconocida, incluso si el precio es sólo una fracción de su precio actual. El riesgo que percibe es sencillamente demasiado grande como para plantear la transacción.
Además, habrá que tener en cuenta factores ligados a las barreras de entrada en el mercado o factores ligados al tipo de canal de distribución. Por ejemplo, importadores acostumbrados a márgenes de 50% difícilmente se dejarán convencer con un descuento de 3% sobre la competencia. Sólo una diferencia mucho más sustancial los llevará a tomar la decisión.
Simplificando: el trabajo del exportador en materia de precio consiste en conocer los precios de la competencia y ofrecer un descuento suficiente como para que el importador cambie de proveedor o se sienta bastante seguro de la competitividad del precio. Este descuento depende de múltiples factores, enunciados anteriormente.
El Bristish Overseas Trade Board lo formula así: “Los exportadores exitosos son los que aceptaron que el mercado es el que define el precio. El papel del exportador es el de adaptar sus costos”.
Instrumentos de implementación:
el prospecting estratégico
El marketing no es solamente un conjunto de estudios y políticas. Provee también herramientas de implementación. En otras palabras, una vez que sabemos lo que hay que hacer, ¿cómo lo hacemos? ¿Cómo entramos en estos nuevos mercados? ¿Cuál es el paso inicial?
En los últimos años, las herramientas del comercio internacional han cambiado. Las ferias, las misiones colectivas y otras rondas de negocios demostraron ser medios muy ineficientes y hasta ineficaces para abrir nuevos mercados.
Las nuevas tendencias apuntan al prospecting estratégico: la búsqueda organizada de clientes potenciales. Este método muestra una eficiencia desconocida hasta ahora, logrando acortar tiempos y disminuir presupuestos para realizar efectivas aperturas de mercado.
Se trata de un proceso en cinco fases:
• Selección de los canales de distribución (ver apartado anterior) y definición del perfil de las empresas a ubicar (tamaño, tipo de clientela, tipo de producto, cobertura geográfica, etc.).
• Identificación de las empresas que corresponden a ese perfil.
• Investigación sobre el interés de estas empresas en la oferta exportadora.
• Reuniones, en el país de destino, con todas las empresas calificadas (perfil + interés) para entablar las negociaciones.
• Selección del operador o los operadores más adecuados para iniciar el flujo comercial.
Este método asegura que las empresas que se van a visitar durante el viaje de prospección estén en el sector adecuado y tengan interés en conocer la nueva oferta. Ya no es preciso efectuar múltiples y costosos viajes de prospección.
Pero, si bien es simple de explicar, elprospecting estratégico es mucho más complicado de implementar. Se requiere una presencia en el país de destino para que la búsqueda sea lo más exhaustiva y precisa posible.
El prospecting estratégico soluciona el agujero negro de la prospección internacional, al permitir que las empresas controlen las probabilidades, los tiempos y los costos de apertura de nuevos mercados internacionales.
Conclusión
Contrariamente a lo que se cree en general, una gran mayoría de los empresarios de Pymes de todo el mundo tiene una opinión negativa con respecto a la exportación. El miedo a perder poder en la empresa y los sentimientos xenófobos constituyen la base de esta actitud. El marketing internacional sirve solamente una vez que estas barreras psicológicas han sido superadas.
Las estadísticas del comercio mundial muestran que se exporta e importa de todo. Entonces, ¿cuál es la receta? Estudios realizados en Corea, Estados Unidos y el Reino Unido nos dan cuatro características de las empresas exitosas en la exportación:
• Están manejadas por empresarios que ven en la exportación una forma de crecer y generar ganancias. El management tiene una visión a largo plazo y es más profesional que en empresas no exportadoras.
• Tienen un control de calidad y una logística que les permiten entregar lo pactado en los plazos prometidos.
• Usan el precio en forma agresiva.
• Entendieron que saber exportar depende de la capacidad de diseñar, construir y animar una red de distribución internacional.
Claude Obadia
Sobre el autor
Es graduado en Marketing de la European School of Management (ESCP, París)
y tiene un Master of Science in Management de la Boston University.
Es el managing partner para el Mercosur y Chile de la consultora europea en marketing internacional WorldChallenge.
Es autor de varios artículos y papers sobre marketing internacional y management publicados en Europa y la Argentina.
Investiga sobre la modelización del precio de decisión en fase de apertura de mercados internacionales, la introducción de los principios estratégicos en el prospecting internacional y la evaluación del incremento de valor de las empresas como consecuencia de su actividad internacional.
