Guía para armar un plan de marketing

En un reciente trabajo, Plan de marketing, el brasileño Vicente Ambrosio –profesor de la materia en la universidad Cándido Mendes y en la Fundação Getúlio Vargas-, pone como ejemplo el lanzamiento de un champú. La gerencia de producto coordina la elaboración del plan comercial, un director o gerente de marketing lo aprueba (o lo retoca), el departamento de compras adquiere insumos y componentes a varios proveedores, una planta fabrica el champú, el equipo de ventas entra en escena, una agencia –o un equipo propio- hace la campaña de la marca, se distribuye el producto final, el gobierno cobra impuestos, el departamento financiero mide resultados, la dirección evalúa el desempeño del champú y, finalmente, el consumidor (objeto central del proceso) obtiene del producto los resultados que esperaba. Proceso complejo En síntesis, se trata de una cadena de valor agregado. En este caso, el proceso microeconómico tiene un efecto macro (la recaudación tributaria) y uno psicológico, la satisfacción del cliente. Como es obvio, ese proceso involucra una larga serie de detalles, por lo cual su planeamiento es la tarea esencial del marketing. Precisamente, los detalles hacen la diferencia que lleva un producto o servicio al éxito (o no) y requieren del profesional saber exactamente qué va a hacer, dominar el proceso, reducir incertidumbres y riesgos, sobre todo en costos e inversiones. La combinación de mercados globalizados y cambios o innovaciones que se suceden velozmente acentúan presiones y exigencias. Sobre todo en cuanto a calidad y precios, temas donde planificar equivale a sobrevivir. Según el planteo del autor, “planificar es reflexionar sobre la realidad. Luego, el plan es una guía, el carril central del camino que lleva al objetivo”. Pero, al revés de la realidad, esa ruta casi nunca va derecho: aparecen con frecuencia obstáculos repentinos, que sólo pueden sortearse manteniendo las referencias centrales del programa y, por supuesto, la meta. En este sentido, un buen plan permite reacciones rápidas, precisas. Lo formal y lo creativo No obstante, la capacidad de respuesta no excluye la planificación formal, salvo en acciones de negocios autónomas o incidentales; es decir, ajenas a un programa. Este factor, ligado a la creatividad, era tan común antes como raro ahora, porque la complejidad de los mercados –en lo horizontal y en lo vertical- ya casi no deja espacio para aventuras. Por tanto, el marketing actual se asemeja a la publicidad tradicional: 1% de inspiración, 99% de transpiración. “La creatividad –sostiene Ambrosio- genera golpes de suerte por identificación de oportunidades súbitas”. Pero, después, “es fundamental transpirar elaborando un buen plan de marketing”. Un aspecto clave es la integración. El responsable de marketing maneja gran volumen de información, datos y detalles, debe combinar ideas con procedimientos y asegurarse de que todas las variables –y no son pocas- sean tenidas en cuenta. Además, están involucradas muchas personas y áreas de la empresa, ya que los planes tienen mejor efecto si se hacen en equipo. Tres niveles La comercialización integrada arranca primero en el departamento de marketing, que articula los grupos de ventas, publicidad, producto y mediciones de mercado. En otro plano, el marketing integrado implica coordinación de departamentos como finanzas, planta, recursos humanos y tecnología. Existen, al respecto, tres niveles básicos de planificación: estratégico, táctico y operativo. El planeamiento estratégico consiste en definir objetivos generales, estrategias para lograrlos y fuentes de recursos. Esto entraña aspectos globales, amplios, de largo plazo, que conducen a planes estratégicos específicos -entre ellos, los de marketing-, subordinados al marco corporativo global. A su vez, el plan táctico abarca una unidad, departamento o división y su encargado interpreta el planeamiento estratégico a la luz del mercado y la coyuntura. Por eso, los planes tácticos se traducen en cosas concretas (marketing, finanzas, producción, recursos humanos, etc.), por lo general a mediano plazo. El corto plazo es dominio del planeamiento operativo. Este deriva del plan táctico, a su vez expresión concreta del plan estratégico. Lo operativo hace, entonces, a procedimientos, presupuestos, programas y normas. El cuarto factor Estos tres niveles se revelan en el desarrollo de productos nuevos y sus dos exigencias fundamentales: disciplina y perspicacia. La primera, porque es preciso seguir un flujo de actividades muy relacionadas entre sí. Perspicacia porque, en el proceso, abundan las trampas donde puede caer un profesional distraído. La alta tasa de mortalidad entre nuevos productos en Estados Unidos y la Unión Europea es un indicio que deben tener presente los marketineros en mercados menos maduros -por ejemplo, el latinoamericano- para limitar riesgos mediante planes detallados. Por su parte, éstos han de desenvolverse en ochos fases ineludibles: generación de ideas, selección, desarrollo y evaluación de conceptos, estrategia, análisis comercial, desarrollo de producto, pruebas de mercado y comercialización propiamente dicha. Sin embargo, un plan de marketing integral y al detalle tiene que contener no sólo aspectos estratégicos, tácticos y operacionales, sino un cuarto factor, decisivo: empatía con el consumidor, o sea el cliente. Sin ella, puede haber planes impecables, pero sin capacidad real de marcar diferencias. Modelo en diez etapas Desde ya, existen varios modelos de plan estratégico. Entre los más adecuados, Vicente Ambrosio escoge uno en diez etapas. 1 – Definición del negocio: se establecen propósitos, segmento o rama de mercado donde la empresa actúa o va a actuar, productos o servicios y necesidades del cliente. 2 – Análisis externo: recopilación de datos y evaluación de factores ambientales, o sea del entorno. 3 – Análisis interno: todos los involucrados en el proceso profundizan su conocimiento de la empresa y el sistema. 4 – Escenario: Previsión de evolución de factores que influyen o pueden influir en el desempeño de la compañía. 5 – Valores éticos de la empresa: incluyen confianza, imagen corporativa e imagen de marca. 6 – Misión: esto hace a la razón de existencia y las funciones de la compañía, sus ganancias y las expectativas de los accionistas. La misión define dónde y cómo se espera obtener beneficios. 7 – Visión: esta etapa establece cómo prever el futuro en la forma más precisa posible. 8 – Objetivos: aquí se seleccionan determinados fines y situaciones que la empresa pretende alcanzar y si exhibe condiciones razonables para cumplir su misión. Es la respuesta a una pregunta clave: ¿qué hacer? 9 – Estrategias: en esta etapa se responde a otra pregunta decisiva; ¿cómo hacerlo?. Las estrategias existen, naturalmente, asociadas a objetivos y muestran cómo la organización pondrá en juego sus recursos para lograrlos. 10 – Metas: si los objetivos pertenecen al orden estratégico, las metas forman parte del orden táctico. Es decir, al campo de la ejecución, pasible también de programarse estipulando qué resultados se buscan, cuándo deben conseguirse y por quiénes.

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