Los empleados de una compañía deben ser preparados y desarrollados. No es suficiente ofrecerles un curso de capacitación y esperar que todo resulte bien.
Y, sin embargo, lo que ocurre muchas veces es que la capacitación de los empleados no está ligada a los objetivos de la empresa. Se hace en el vacío, sin entablar relaciones con los problemas de la organización.
Como resultado, los empleados no reciben la capacitación que necesitan para desenvolverse como corresponde.
Hay una nueva filosofía en desarrollo de empleados, que explican Jerry Gilley y Nathaniel Boughton en su libro Start Coaching! (Comience a entrenar, Irwin Professional Publishing).
Concretamente, recomiendan poner la capacitación no en manos de profesionales en recursos humanos, como hasta ahora, sino en las del gerente experimentado, la persona que está en contacto con los pormenores de la empresa, los problemas y las oportunidades.
A diferencia de los profesionales en capacitación, el gerente, que piensa en términos de objetivos, se transforma en un entrenador para el desempeño. Lo que cuenta para él son los resultados, no la capacitación por la capacitación misma.
Desde este punto de vista, los profesionales en recursos humanos –que siguen teniendo un papel– se transforman en socios del gerente. Ellos son los que le deben ayudar a desarrollar las habilidades pedagógicas que le faltan.
Siguen siendo responsables de los niveles de desempeño, sistemas de evaluación, de remuneración y recompensas. Pero el proceso mismo de la capacitación pasa a manos de los gerentes.
Los autores enuncian las siete leyes de la capacitación.
1. La ley del gerente. Los gerentes deben tener conocimiento y experiencia en la materia que enseñan. Es preciso convencer a los empleados de que usted sabe de lo que habla, porque ellos quieren saber.
2. La ley del alumno. El alumno debe prestar atención a lo que se le enseña. Una de las formas más efectivas de mantener despierta la atención de los alumnos es usar métodos entretenidos como juegos o ejercicios. De esa forma aprenden sin estar haciendo un esfuerzo especial para concentrarse en el proceso de aprendizaje.
3. La ley del lenguaje. Las clases deben darse en lenguaje simple, inteligente y comprensible.
4. La ley de la sesión de capacitación. La capacitación debe estar unida a un marco de referencia que los empleados puedan comprender. El nuevo material debe poder asociarse a algo que es familiar al empleado, como una experiencia, un tema relacionado, o un proceso ya dominado.
5. La ley del proceso de capacitación. Los mejores procesos de aprendizaje ponen al alumno en situación de aprender por sí mismo. No les dé información. Presente el material de forma tal que los estimule a buscar, a comprender, a dominar la información. De esa forma se les quedará mucho más grabada que si se la entrega servida en un plato.
6. La ley del proceso de aprendizaje. El material debe ser aplicable a la tarea, y el alumno, que es empleado, debe saber cómo aplicarlo. Sólo entonces, el entrenamiento estará completo.
7. La ley de revisión, aplicación y evaluación. Revise el material para asegurarse de que los empleados lo comprenden totalmente, y saben cómo aplicarlo a sus tareas.
Al final de la capacitación tanto el entrenador como los alumnos deberán ser evaluados. Evaluaciones diferentes deben medir cuánto aprendieron los empleados, qué sienten con respecto a las sesiones de capacitación y el impacto de lo aprendido en el desempeño de sus tareas.
Alentar la autoestima es el proceso opuesto de delegar autoridad. Empowerment supone que los gerentes tienen poder y control total de las situaciones de negocios, y que luego deciden compartirlo con sus empleados.
En una situación de empowerment, los empleados están a merced de la voluntad del gerente, que les da –o no– poder.
Cuando se refuerza la autoestima se invita a los empleados a estirarse para alcanzar el poder para hacer mejor las cosas; cuando se delega poder, en cambio, los gerentes piden que ya se tenga ese poder.
Resultado: el empowerment no motiva internamente al empleado en la forma que lo hace una relación basada en la autoestima.
El empowerment es un proceso de una sola vía, es un regalo del gerente al empleado. Pero crear autoestima es un proceso de doble vía, en el cual tanto el gerente como los empleados dan y reciben. El éxito de este proceso depende de los esfuerzos que pongan ambas partes.
Los empleados de una compañía deben ser preparados y desarrollados. No es suficiente ofrecerles un curso de capacitación y esperar que todo resulte bien.
Y, sin embargo, lo que ocurre muchas veces es que la capacitación de los empleados no está ligada a los objetivos de la empresa. Se hace en el vacío, sin entablar relaciones con los problemas de la organización.
Como resultado, los empleados no reciben la capacitación que necesitan para desenvolverse como corresponde.
Hay una nueva filosofía en desarrollo de empleados, que explican Jerry Gilley y Nathaniel Boughton en su libro Start Coaching! (Comience a entrenar, Irwin Professional Publishing).
Concretamente, recomiendan poner la capacitación no en manos de profesionales en recursos humanos, como hasta ahora, sino en las del gerente experimentado, la persona que está en contacto con los pormenores de la empresa, los problemas y las oportunidades.
A diferencia de los profesionales en capacitación, el gerente, que piensa en términos de objetivos, se transforma en un entrenador para el desempeño. Lo que cuenta para él son los resultados, no la capacitación por la capacitación misma.
Desde este punto de vista, los profesionales en recursos humanos –que siguen teniendo un papel– se transforman en socios del gerente. Ellos son los que le deben ayudar a desarrollar las habilidades pedagógicas que le faltan.
Siguen siendo responsables de los niveles de desempeño, sistemas de evaluación, de remuneración y recompensas. Pero el proceso mismo de la capacitación pasa a manos de los gerentes.
Los autores enuncian las siete leyes de la capacitación.
1. La ley del gerente. Los gerentes deben tener conocimiento y experiencia en la materia que enseñan. Es preciso convencer a los empleados de que usted sabe de lo que habla, porque ellos quieren saber.
2. La ley del alumno. El alumno debe prestar atención a lo que se le enseña. Una de las formas más efectivas de mantener despierta la atención de los alumnos es usar métodos entretenidos como juegos o ejercicios. De esa forma aprenden sin estar haciendo un esfuerzo especial para concentrarse en el proceso de aprendizaje.
3. La ley del lenguaje. Las clases deben darse en lenguaje simple, inteligente y comprensible.
4. La ley de la sesión de capacitación. La capacitación debe estar unida a un marco de referencia que los empleados puedan comprender. El nuevo material debe poder asociarse a algo que es familiar al empleado, como una experiencia, un tema relacionado, o un proceso ya dominado.
5. La ley del proceso de capacitación. Los mejores procesos de aprendizaje ponen al alumno en situación de aprender por sí mismo. No les dé información. Presente el material de forma tal que los estimule a buscar, a comprender, a dominar la información. De esa forma se les quedará mucho más grabada que si se la entrega servida en un plato.
6. La ley del proceso de aprendizaje. El material debe ser aplicable a la tarea, y el alumno, que es empleado, debe saber cómo aplicarlo. Sólo entonces, el entrenamiento estará completo.
7. La ley de revisión, aplicación y evaluación. Revise el material para asegurarse de que los empleados lo comprenden totalmente, y saben cómo aplicarlo a sus tareas.
Al final de la capacitación tanto el entrenador como los alumnos deberán ser evaluados. Evaluaciones diferentes deben medir cuánto aprendieron los empleados, qué sienten con respecto a las sesiones de capacitación y el impacto de lo aprendido en el desempeño de sus tareas.
Alentar la autoestima es el proceso opuesto de delegar autoridad. Empowerment supone que los gerentes tienen poder y control total de las situaciones de negocios, y que luego deciden compartirlo con sus empleados.
En una situación de empowerment, los empleados están a merced de la voluntad del gerente, que les da –o no– poder.
Cuando se refuerza la autoestima se invita a los empleados a estirarse para alcanzar el poder para hacer mejor las cosas; cuando se delega poder, en cambio, los gerentes piden que ya se tenga ese poder.
Resultado: el empowerment no motiva internamente al empleado en la forma que lo hace una relación basada en la autoestima.
El empowerment es un proceso de una sola vía, es un regalo del gerente al empleado. Pero crear autoestima es un proceso de doble vía, en el cual tanto el gerente como los empleados dan y reciben. El éxito de este proceso depende de los esfuerzos que pongan ambas partes.
