Ron Zemke, Claire Raines y Bob Filipczak, amplios conocedores de las presiones que afronta el ámbito laboral a raíz del cruce generacional, acaban de publicar un libro que intenta ayudar a la empresa de hoy a achicar la brecha entre el personal de diferentes edades que convive en el mundo corporativo.
Existen cuatro grupos distintos, dicen, que compiten por ocupar un rol y obtener reconocimiento: los veteranos, los baby boomers, la generación X y la generación que viene. El libro ofrece soluciones prácticas y perspicaces para comprender las diferencias entre las distintas generaciones, resolver conflictos y dirigir, con efectividad, una fuerza laboral de edades tan dispares.
Inmersos en el tema de cruces generacionales en el lugar de trabajo, los autores ayudan a crear una fuerza laboral que juegue a favor –no en contra– de la organización. Algunas de sus sugerencias:
Nunca antes había existido un grupo de trabajo de edades tan variadas, que resulta en una diversidad generacional que anula y desafía, pero también enriquece. Un torrente de incomprensión coexiste entre empleados de distintas edades, un torrente que aumenta en complejidad a medida que pasa el tiempo. Un ejemplo cotidiano: Carlos (61) exige una instrucción clara y directa de su jefa María (43) quien, a su vez, trata de cambiar radicalmente los procesos de trabajo de Carlos. Por otro lado, Juan (29), experto en tecnología, trabaja sumergido en sus tareas, poco sorprendido del panorama que lo rodea.
Ninguno comprende al otro, ninguno sabe cómo comunicarse con el otro. Así, los gerentes enfrentan la ardua tarea de moldear esta mezcolanza de edades, valores y puntos de vista con el objetivo de formar un grupo productivo, cooperador.
En Generations at work (Amacom, US$ 25), Zemke, Raines y Filipczak identifican participantes, problemas y soluciones posibles que deberá conocer toda persona a cargo de una fuerza laboral con cruce generacional. Además, proporcionan información valiosa que agrupan en cuatro secciones diferentes:
1) Perfiles específicos e incisivos de las cuatro generaciones.
2) Diferenciación dentro de cada generación.
3) Consejos valiosos para contratar y retener personal de diversas generaciones.
4) Estrategias exitosas.
Presentación de los participantes
Durante los últimos ochenta años (1922-2000), el ámbito laboral se ha coloreado con valores y puntos de vista; aspiraciones y temores; esperanzas y miedos; deslumbramientos y desencantos de estas cuatro generaciones. Así, las caracterizan los autores:
Veteranos (1922-1943). Si bien gran parte de este grupo ya se retiró, todavía ocupa importantes puestos directivos. Integra una fuerza corporativa que continuará participando en este siglo que acaba de iniciarse. En cuanto a los roles directivos, los veteranos tienden a ser más instructivos, a responsabilizarse, a delegar y tomar decisiones. Están acostumbrados a trabajar en equipo bajo el mando de líderes fuertes que les digan qué hacer, cómo y cuándo. De tener veteranos a cargo, los autores recomiendan dedicar tiempo a aprender de su experiencia profesional y descubrir sus preferencias y necesidades personales. Con respecto a la tecnología, sugieren no acelerar la capacitación. Hay que recordar que esta generación no aprendió computación en la escuela y que, por lo general, se siente intimidada y confundida con tanta tecnología.
Baby Boomers (1943-1960). Ensimismado por hacer fortuna y abrirse camino hacia un nivel social, el privilegio y el poder, este grupo se preocupa por participar y animar el lugar de trabajo. Su comportamiento con respecto a la familia y el trabajo causó un cambio incuestionable en el ámbito laboral. Experimentó un gran periodo de crecimiento, expansión y una pronunciada orientación hacia el individualismo. Entre las características más destacadas de este grupo generacional, los autores hacen referencia a la redefinición de roles y la búsqueda de igualdad, relaciones satisfactorias y gratificación inmediata.
Generación X (1961-1980). Inteligentes, ingeniosos, desanimados, descorazonados. Una generación que trabaja para vivir y no al revés, como sus predecesores los baby boomers. Se siente motivada a hacer un buen trabajo cuando se le ofrece, por ejemplo: flexibilidad, tecnología, tareas múltiples, respuesta constructiva y reconocimiento igualitario. No cree en la política. Prefiere dedicar el tiempo a actividades que considere placenteras o, en otras palabras, a disfrutar de “su propia vida”.
Generación que viene (1980-2000). Se espera que produzca un fuerte impacto en la dinámica de la familia. La mayoría de las características de estos empleados todavía son especulativas. En las próximas décadas, aprenderemos cómo contratar, motivar y retener a esta novísima generación.
En síntesis, los autores hacen hincapié en los métodos básicos para que una empresa conduzca, con éxito, un grupo de trabajo formado por diversas generaciones: Reconciliar diferencias, brindar flexibilidad, enfatizar relaciones de respeto y centrarse en retener empleados talentosos y bien dotados.
Ron Zemke, Claire Raines y Bob Filipczak, amplios conocedores de las presiones que afronta el ámbito laboral a raíz del cruce generacional, acaban de publicar un libro que intenta ayudar a la empresa de hoy a achicar la brecha entre el personal de diferentes edades que convive en el mundo corporativo.
Existen cuatro grupos distintos, dicen, que compiten por ocupar un rol y obtener reconocimiento: los veteranos, los baby boomers, la generación X y la generación que viene. El libro ofrece soluciones prácticas y perspicaces para comprender las diferencias entre las distintas generaciones, resolver conflictos y dirigir, con efectividad, una fuerza laboral de edades tan dispares.
Inmersos en el tema de cruces generacionales en el lugar de trabajo, los autores ayudan a crear una fuerza laboral que juegue a favor –no en contra– de la organización. Algunas de sus sugerencias:
Nunca antes había existido un grupo de trabajo de edades tan variadas, que resulta en una diversidad generacional que anula y desafía, pero también enriquece. Un torrente de incomprensión coexiste entre empleados de distintas edades, un torrente que aumenta en complejidad a medida que pasa el tiempo. Un ejemplo cotidiano: Carlos (61) exige una instrucción clara y directa de su jefa María (43) quien, a su vez, trata de cambiar radicalmente los procesos de trabajo de Carlos. Por otro lado, Juan (29), experto en tecnología, trabaja sumergido en sus tareas, poco sorprendido del panorama que lo rodea.
Ninguno comprende al otro, ninguno sabe cómo comunicarse con el otro. Así, los gerentes enfrentan la ardua tarea de moldear esta mezcolanza de edades, valores y puntos de vista con el objetivo de formar un grupo productivo, cooperador.
En Generations at work (Amacom, US$ 25), Zemke, Raines y Filipczak identifican participantes, problemas y soluciones posibles que deberá conocer toda persona a cargo de una fuerza laboral con cruce generacional. Además, proporcionan información valiosa que agrupan en cuatro secciones diferentes:
1) Perfiles específicos e incisivos de las cuatro generaciones.
2) Diferenciación dentro de cada generación.
3) Consejos valiosos para contratar y retener personal de diversas generaciones.
4) Estrategias exitosas.
Presentación de los participantes
Durante los últimos ochenta años (1922-2000), el ámbito laboral se ha coloreado con valores y puntos de vista; aspiraciones y temores; esperanzas y miedos; deslumbramientos y desencantos de estas cuatro generaciones. Así, las caracterizan los autores:
Veteranos (1922-1943). Si bien gran parte de este grupo ya se retiró, todavía ocupa importantes puestos directivos. Integra una fuerza corporativa que continuará participando en este siglo que acaba de iniciarse. En cuanto a los roles directivos, los veteranos tienden a ser más instructivos, a responsabilizarse, a delegar y tomar decisiones. Están acostumbrados a trabajar en equipo bajo el mando de líderes fuertes que les digan qué hacer, cómo y cuándo. De tener veteranos a cargo, los autores recomiendan dedicar tiempo a aprender de su experiencia profesional y descubrir sus preferencias y necesidades personales. Con respecto a la tecnología, sugieren no acelerar la capacitación. Hay que recordar que esta generación no aprendió computación en la escuela y que, por lo general, se siente intimidada y confundida con tanta tecnología.
Baby Boomers (1943-1960). Ensimismado por hacer fortuna y abrirse camino hacia un nivel social, el privilegio y el poder, este grupo se preocupa por participar y animar el lugar de trabajo. Su comportamiento con respecto a la familia y el trabajo causó un cambio incuestionable en el ámbito laboral. Experimentó un gran periodo de crecimiento, expansión y una pronunciada orientación hacia el individualismo. Entre las características más destacadas de este grupo generacional, los autores hacen referencia a la redefinición de roles y la búsqueda de igualdad, relaciones satisfactorias y gratificación inmediata.
Generación X (1961-1980). Inteligentes, ingeniosos, desanimados, descorazonados. Una generación que trabaja para vivir y no al revés, como sus predecesores los baby boomers. Se siente motivada a hacer un buen trabajo cuando se le ofrece, por ejemplo: flexibilidad, tecnología, tareas múltiples, respuesta constructiva y reconocimiento igualitario. No cree en la política. Prefiere dedicar el tiempo a actividades que considere placenteras o, en otras palabras, a disfrutar de “su propia vida”.
Generación que viene (1980-2000). Se espera que produzca un fuerte impacto en la dinámica de la familia. La mayoría de las características de estos empleados todavía son especulativas. En las próximas décadas, aprenderemos cómo contratar, motivar y retener a esta novísima generación.
En síntesis, los autores hacen hincapié en los métodos básicos para que una empresa conduzca, con éxito, un grupo de trabajo formado por diversas generaciones: Reconciliar diferencias, brindar flexibilidad, enfatizar relaciones de respeto y centrarse en retener empleados talentosos y bien dotados.
