Estudio de caso<br> Un CEO que aceptó ser estudiado

Para comenzar ese trabajo monumental de transformar la organización en forma total, Cairns aceptó -- como parte del proceso de cambio - poner bajo la lupa su estilo de liderazgo.

Utilizó un proceso que llamó de 360° que se alimentaba con información anónima de sus colegas y empleados. O sea, el sistema recababa las diferentes opiniones que circulaban en la empresa sobre su persona, pero las fuentes se mantenían en el más absoluto anonimato. Luego, con ayuda de cuadros que incorporaban las conductas típicas de cada estilo de liderazgo, los encargados de implementar el sistema identificaron "el estilo de Cairns": un jefe exigente, insensible y obsesionado con las tareas a realizar. Su estilo era simultáneamente agresivo / defensivo.

El proceso de idenficicación sirvió a Cairns para varias cosas. Una de ellas, darse cuenta de algo fundamental: quien pretenda que los empleados cambien, debe cambiar primero. Y el cambio debe ser real, no pura retórica.

"Convertirse en una empresa mejor", dice hoy Cairns a la revista en línea Boss, "no quiere decir contar con un conjunto de sistemas o de principios. Quiere decir cambiar la naturaleza de la organización, y eso sólo ocurre si cambia la persona que está en la cima."

Cinco años atrás el estilo de liderazgo de Cairn era parecido al de millones de gerentes en todo el mundo: competitivo, mandón, agresivo y bastante indiferente a los problemas de la gente. Era, además, perfeccionista y su primera actitud para con sus colegas era de oposición.

El proceso de transformar este personaje autoritario en un líder más tratable y más perceptivo fue largo y complicado. Pero los resultados, según una evaluación realizada en 2002, mostraron un perfil muy diferente: sigue siendo competitivo, pero ahora muestra receptividad y mayor predisposición a los logros que al enfrentamiento y el conflicto.

"Ahora soy bastante más eficiente y mi estilo personal logró transformar también la cultura de Lion Nathan". "Y el cambio", aclara, "fue para mejor, porque ahora la empresa es un lugar mucho más vivible y arroja mejores resultados"..

Bob Barbour, director de recursos humanos de Lion Nathan, trabajó junto a Cairns desde el principio de su viaje de transformación personal, opinando francamente sobre sus progresos. Al principio, eso significó algunas situaciones violentas para ambos hombres. "La gente suele atravesar distintas etapas cuando se las pone en el centro del escenario para este tipo de análisis", dice Barbour.

"Usamos un modelo llamado SARA (siglas en inglés): shock, enojo, rechazo y aceptación. A veces la gente se empantana en el rechazo y necesita ayuda para llegar a la aceptación", dice.

Cairns se sorprendió al principio con los primeros resultados; luego atravesó la etapa del rechazo y finalmente vino la aceptación cuando dijo: "Está bien, ésta es la conducta que observa la gente en mí". "¿Qué estoy haciendo para que la gente tenga esa opinión?"

Pero los CEO son una raza que quiere triunfar, apunta Barbour, y si se les hace ver la relación entre un cambio de conducta y aumento de eficiencia, es posible llevarlos hacia la aceptación.

Aunque el proceso no es perfecto, es bastante riguroso, y como la información es anónima, todo el mundo puede decir lo que se le antoja.

Al cambiar su estilo personal, Cairns también modificó su orientación como CEO. "Hay dos cosas que he cambiado en los últimos 12 meses", dice. "Dedico más tiempo a la gente; antes le dedicaba dos tercios de mi tiempo; ahora, tres cuartos. La segunda cosa es que paso más tiempo planificando a tres o cinco años vista". Me preocupa más hacia adónde podemos llevar este negocio en cinco años que los objetivos financieros para el próximo semestre". Y los resultados están a la vista: en el clima que vive la gente, en los sistemas que se usan y en los resultados que se obtienen.

La gran ventaja del tipo de análisis realizado en Lion Nathan es que hace pensar más en el futuro, en la dirección en que se quiere llevar a la empresa y en clasificar las prioridades personales, concluye Barbour.

Para comenzar ese trabajo monumental de transformar la organización en forma total, Cairns aceptó -- como parte del proceso de cambio - poner bajo la lupa su estilo de liderazgo.

Utilizó un proceso que llamó de 360° que se alimentaba con información anónima de sus colegas y empleados. O sea, el sistema recababa las diferentes opiniones que circulaban en la empresa sobre su persona, pero las fuentes se mantenían en el más absoluto anonimato. Luego, con ayuda de cuadros que incorporaban las conductas típicas de cada estilo de liderazgo, los encargados de implementar el sistema identificaron "el estilo de Cairns": un jefe exigente, insensible y obsesionado con las tareas a realizar. Su estilo era simultáneamente agresivo / defensivo.

El proceso de idenficicación sirvió a Cairns para varias cosas. Una de ellas, darse cuenta de algo fundamental: quien pretenda que los empleados cambien, debe cambiar primero. Y el cambio debe ser real, no pura retórica.

"Convertirse en una empresa mejor", dice hoy Cairns a la revista en línea Boss, "no quiere decir contar con un conjunto de sistemas o de principios. Quiere decir cambiar la naturaleza de la organización, y eso sólo ocurre si cambia la persona que está en la cima."

Cinco años atrás el estilo de liderazgo de Cairn era parecido al de millones de gerentes en todo el mundo: competitivo, mandón, agresivo y bastante indiferente a los problemas de la gente. Era, además, perfeccionista y su primera actitud para con sus colegas era de oposición.

El proceso de transformar este personaje autoritario en un líder más tratable y más perceptivo fue largo y complicado. Pero los resultados, según una evaluación realizada en 2002, mostraron un perfil muy diferente: sigue siendo competitivo, pero ahora muestra receptividad y mayor predisposición a los logros que al enfrentamiento y el conflicto.

"Ahora soy bastante más eficiente y mi estilo personal logró transformar también la cultura de Lion Nathan". "Y el cambio", aclara, "fue para mejor, porque ahora la empresa es un lugar mucho más vivible y arroja mejores resultados"..

Bob Barbour, director de recursos humanos de Lion Nathan, trabajó junto a Cairns desde el principio de su viaje de transformación personal, opinando francamente sobre sus progresos. Al principio, eso significó algunas situaciones violentas para ambos hombres. "La gente suele atravesar distintas etapas cuando se las pone en el centro del escenario para este tipo de análisis", dice Barbour.

"Usamos un modelo llamado SARA (siglas en inglés): shock, enojo, rechazo y aceptación. A veces la gente se empantana en el rechazo y necesita ayuda para llegar a la aceptación", dice.

Cairns se sorprendió al principio con los primeros resultados; luego atravesó la etapa del rechazo y finalmente vino la aceptación cuando dijo: "Está bien, ésta es la conducta que observa la gente en mí". "¿Qué estoy haciendo para que la gente tenga esa opinión?"

Pero los CEO son una raza que quiere triunfar, apunta Barbour, y si se les hace ver la relación entre un cambio de conducta y aumento de eficiencia, es posible llevarlos hacia la aceptación.

Aunque el proceso no es perfecto, es bastante riguroso, y como la información es anónima, todo el mundo puede decir lo que se le antoja.

Al cambiar su estilo personal, Cairns también modificó su orientación como CEO. "Hay dos cosas que he cambiado en los últimos 12 meses", dice. "Dedico más tiempo a la gente; antes le dedicaba dos tercios de mi tiempo; ahora, tres cuartos. La segunda cosa es que paso más tiempo planificando a tres o cinco años vista". Me preocupa más hacia adónde podemos llevar este negocio en cinco años que los objetivos financieros para el próximo semestre". Y los resultados están a la vista: en el clima que vive la gente, en los sistemas que se usan y en los resultados que se obtienen.

La gran ventaja del tipo de análisis realizado en Lion Nathan es que hace pensar más en el futuro, en la dirección en que se quiere llevar a la empresa y en clasificar las prioridades personales, concluye Barbour.