Para Richard Rumelt, autor de “Good Strategy, Bad Strategy” el mundo está en un punto de inflexión, debido a los grandes cambios fundamentales traídos por los avances de Inteligencia Artificial y nuevas tecnologías, la incertidumbre sobre el suministro de energía y alimentos, la guerra en Europa, la intención de China de suplantar a los EE. UU. como la principal potencia tecnológica y militar y el incremento de la inflación global, entre otros factores globales que se suman a la incertidumbre generada por los cambios macroeconómicos, sociales y políticos propios de cada región y país.
Así las cosas, la gran incertidumbre global que vivimos a nivel empresas e industrias ha colocado a los líderes corporativos a una zona de peligro estratégico. En efecto, en la última encuesta de PwC a los CEO, aproximadamente el 40% de los mismos manifestaron que sus empresas no serán económicamente viables en los próximos 10 años si continúan como hasta ahora. ¿Dónde nos deja esto? En una zona donde no puedo usar el pasado como pura referencia y al mismo tiempo no sabemos exactamente cómo predecir los cambios ni el impacto en el largo plazo, pero tenemos la necesidad de tomar acciones para proteger e impulsar la operación.
Sin embargo, la premura por comenzar a tomar decisiones puede generar, sin percibirse, un conjunto de acciones que pueden resultar incoherentes entre sí y atentar contra la salud del negocio: por ejemplo, una empresa que decide reducir costos termina afectando la calidad de sus productos y de su innovación, cuando son estos sus diferenciales en el mercado. Entonces, en medio de la urgencia, es necesario reflexionar. Hay dos principios fundamentales para asegurarse una estrategia con chances de éxito: que sea coherente no sólo con las oportunidades sino con los desafíos y que sea dinámica para que pueda adaptarse a los cambios del entorno.
El peligro de la incoherencia
Incorporar deseos y aspiraciones en la estrategia puede ser poco beneficioso ya que impone restricciones imprevistas en las acciones necesarias. Por ejemplo, un gran productor agrícola puede citar la agricultura sostenible como un valor fundamental, sin embargo, el negocio y su ambición estratégica está definido para alimentar a grandes poblaciones. De este modo adicionar el deseo de ser sustentables sin una estrategia clara que conviva con el negocio actual y lo vaya transformando puede traducirse en la práctica en una combinación de acciones mezcladas entre las distintas unidades de la organización, limitando el impacto deseado.
La coherencia proviene entonces de una búsqueda para definir los desafíos más importantes que enfrenta la empresa y desarrollar una estrategia para enfrentarlos, lo que requiere un enfoque preciso. El trabajo conjunto y el alineamiento del liderazgo de la organización en término de cuáles son los desafíos críticos y cómo enfrentarlos es crucial, ya que en la mayoría de los casos no existen métodos automáticos para generar soluciones a desafíos complejos. Entonces, es necesario un enfoque en los desafíos y no sólo en metas y ambiciones, lo que ayuda a evitar el tipo de toma de decisiones desestructurada que da lugar a la incoherencia en la estrategia.
Al diagnosticar el origen y la estructura de los desafíos y considerar las acciones requeridas para resolverlos, nos enfrentamos con la necesidad de hacer coherentes las acciones y poner de manifiesto las inconsistencias entre las acciones y soluciones propuestas. Al comenzar el trabajo de estrategia, conviene evitar el lenguaje de metas y ambiciones y, en su lugar, enfatizar la lógica de los desafíos, las políticas y las acciones. Al iniciar la búsqueda del quid de un desafío uno se puede preguntar: “¿Qué hace que esta situación sea tan difícil?”
Enfoque, políticas y acción
Mantener un negocio enfocado en un diferenciador competitivo especializado tiende a respaldar la coherencia de la estrategia. Muchos de los casos de estrategia que se enseñan en los programas de negocios examinan empresas altamente coherentes en las que cada política y acción contribuye al impulso competitivo general. Las organizaciones grandes y complejas tienen más dificultades para lograr un foco único, debido a la diversidad de sus negocios y, a veces, a la abundancia de recursos a su disposición.
Cuando los recursos parecen abundantes, es tentador tratar de abordar una serie de problemas a la vez. Desafortunadamente, esto tiende a producir políticas y acciones con propósitos cruzados entre sí. Por otro lado, la coherencia estratégica se promueve a nivel de políticas y acciones para asegurarse que no luchan entre sí; por ejemplo, si el futuro de una empresa se basa en un proyecto de I+D, esta no debe reducir la inversión en este proyecto para alcanzar el objetivo de ganancias trimestrales.
Pensar y repensar
La mayoría de los desafíos estratégicos son complejos y no se prestan a elecciones predeterminadas ni a conexiones claras entre las acciones propuestas y los resultados. Es fácil caer en trampas, como usar analogías incorrectas que distorsionan en lugar de aclarar la estructura del desafío, confiar demasiado en nuestra experiencia o expertise o en nuestra intuición. En situaciones estratégicas desconocidas, el costo de actuar con la intuición puede ser muy alto. Ahí es exactamente donde se encuentran los líderes de hoy: en un punto de inflexión, con su dirección estratégica cuestionada. Los líderes que dan un paso atrás y repiensan la situación con un enfoque objetivo, crítico, y dinámico avanzan para identificar el verdadero quid de su desafío y desarrollar una respuesta estratégica coherente.
Invertir y desinvertir estratégicamente
Alinear la estructura y el costo organizacional con las políticas y acciones estratégicas sin perder de vista los objetivos trimestrales de rentabilidad puede transformarse en uno de los desafíos mayores que una organización enfrenta. Ser coherentes implica invertir en aquellas capacidades clave de crecimiento y ajustar aquellas que no lo son, por ejemplo, vía tercerización, automatización o utilizando otros mecanismos que maximicen la eficiencia. En esencia, es un ejercicio tan complejo como necesario. Así, el enfoque de alinear la estructura operacional y de costos con las acciones críticas identificadas en un ejercicio de estrategia coherente se transforma en el core de la “resiliencia” de la organización ante la incertidumbre, garantizando su habilidad de adaptarse a los escenarios futuros.
(Autores: Maria Eugenia Berté Directora Strategy& Argentina-Paraguay-Uruguay
Maximo Repetto – Senior Manager Strategy& Argentina-Paraguay-Uruguay
Estanislao Borda – Senior Consultant Strategy& Argentina-Paraguay-Uruguay).
