Estrategia de océano azul

El libro ‘Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant’ ha tenido gran recepción en el mundo entero. Escrito por dos profesores de INSEAD (Instituto Europeo para la Administración de Empresas), W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ha sido traducido a 39 idiomas y vendió más de un millón de ejemplares en su primer año de publicación, batiendo todos los records de la Harvard Publishing en cuanto a velocidad de venta.

Con anterioridad al proyecto del libro, Kim y Mauborgne estudiaron durante 15 años los movimientos estratégicos de las empresas en más de 30 rubros entre los años 1880 y 2000. Tradicionalmente, en el corazón de la estrategia empresarial estuvo siempre la competencia – país contra país, compañía contra compañía y hasta escuela de negocios contra escuela de negocios. La pregunta clave es, por lo general, cómo puede una compañía descollar frente a sus rivales. Conceptos como estrategia y ventaja competitiva nacieron de la Harvard Business School con el foco siempre puesto en la competencia. Las raíces fundamentales de esta visión de estrategia pueden ir a buscarse en la estrategia militar. Hasta el vocabulario de las empresas es de naturaleza militar, con palabras – en inglés – como chief executive “officers”, “headquarters”, y “frontline” aplicadas al ambiente empresarial. La regla de la estrategia ha sido que para ganarse una participación en un determinado mercado es necesario sacarle algo a los competidores. Dicho de otro modo, usted gana, ellos pierden. Esto se conoce como “suma cero” ( o sea una situación en la que la ganancia o pérdida de un participante se equilibra con exactitud con las pérdidas o ganancias de los otros participantes).

En esta visión tradicional de estrategia, se presume que la estructura es fija – el ambiente y condiciones ya están determinados y no se pueden cambiar mediante los esfuerzos de una compañía. En términos académicos esto se conoce como la visión estructuralista o determinismo ambiental. “La estrategia, por tanto, se convierte en una cuestión de aventajar a los demás para ganar una mayor tajada del limitado pastel económico,” dice Mauborgne. “Pero cuando miramos una industria, ¿a quién admiramos más? ¿A los que aventajan a sus rivales? Sí, admiramos a los ganadores. Pero más admiramos a la gente que crea nuevos paradigmas, negocios y espacios de mercado. Esos son los que agrandan el pastel intelectual y la riqueza creativa. O sea, crear un juego que no sea de suma cero.” Este cambio de ganar-perder a ganar-ganar es la esencia de la estrategia Blue Ocean de Kim y Mauborgne.

Según ambos autores, los mercados se componen de océanos rojos y azules. El océano rojo representa el espacio del mercado conocido donde todas las industrias existen actualmente. En ese espacio todas las fronteras están definidas y aceptadas y las empresas tratan de ganarse unas a otras. Sin embargo, a medida que el espacio del mercado se congestiona, disminuyen las posibilidades de crecer y obtener ganancias.

Por otro lado, los océanos azules forman un espacio de mercado inexplorado que se caracteriza por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Kim dice que Blue Ocean Strategy va más allá de la competencia porque abre un “pastel” más grande. Pone en tela de juicio la tradicional visión estructuralista de estrategia que considera la estructura de la industria como fija y dada de antemano. La estrategia Blue Ocean, por el contrario, está basada en una visión reconstruccionista de la estrategia por medio de la cual las empresas pueden correr hacia afuera la frontera de la productividad para volver a construirla en otra parte y crear así un pastel económico más grande.”

El libro da ejemplos prácticos y presenta herramientas conceptuales junto a los principios de la teoría reconstruccionista. Argumenta que la clave para crear un nuevo espacio de mercado es la persecución simultánea de diferenciación y bajo costo. Eso es lo que permite a una compañía crear una nueva curva de valor. Por ejemplo, Cirque du Soleil eliminó de su espectáculo animales y artistas estrella, lo cual redujo su estructura de costos y creó un elemento totalmente nuevo de danza artística y música para crear diferenciación.

El trabajo de Kim y Mauborgne es a la vez “gerencial y teórico” y puede usarse en todos los niveles: nacional – para mejorar la riqueza social y ambiental – y también a nivel individual. Es posible crear mercados de océano azul en todas las actividades de la vida, dicen los expertos de INSEAD, no sólo en negocios del campo tecnológico.

El libro ‘Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant’ ha tenido gran recepción en el mundo entero. Escrito por dos profesores de INSEAD (Instituto Europeo para la Administración de Empresas), W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ha sido traducido a 39 idiomas y vendió más de un millón de ejemplares en su primer año de publicación, batiendo todos los records de la Harvard Publishing en cuanto a velocidad de venta.

Con anterioridad al proyecto del libro, Kim y Mauborgne estudiaron durante 15 años los movimientos estratégicos de las empresas en más de 30 rubros entre los años 1880 y 2000. Tradicionalmente, en el corazón de la estrategia empresarial estuvo siempre la competencia – país contra país, compañía contra compañía y hasta escuela de negocios contra escuela de negocios. La pregunta clave es, por lo general, cómo puede una compañía descollar frente a sus rivales. Conceptos como estrategia y ventaja competitiva nacieron de la Harvard Business School con el foco siempre puesto en la competencia. Las raíces fundamentales de esta visión de estrategia pueden ir a buscarse en la estrategia militar. Hasta el vocabulario de las empresas es de naturaleza militar, con palabras – en inglés – como chief executive “officers”, “headquarters”, y “frontline” aplicadas al ambiente empresarial. La regla de la estrategia ha sido que para ganarse una participación en un determinado mercado es necesario sacarle algo a los competidores. Dicho de otro modo, usted gana, ellos pierden. Esto se conoce como “suma cero” ( o sea una situación en la que la ganancia o pérdida de un participante se equilibra con exactitud con las pérdidas o ganancias de los otros participantes).

En esta visión tradicional de estrategia, se presume que la estructura es fija – el ambiente y condiciones ya están determinados y no se pueden cambiar mediante los esfuerzos de una compañía. En términos académicos esto se conoce como la visión estructuralista o determinismo ambiental. “La estrategia, por tanto, se convierte en una cuestión de aventajar a los demás para ganar una mayor tajada del limitado pastel económico,” dice Mauborgne. “Pero cuando miramos una industria, ¿a quién admiramos más? ¿A los que aventajan a sus rivales? Sí, admiramos a los ganadores. Pero más admiramos a la gente que crea nuevos paradigmas, negocios y espacios de mercado. Esos son los que agrandan el pastel intelectual y la riqueza creativa. O sea, crear un juego que no sea de suma cero.” Este cambio de ganar-perder a ganar-ganar es la esencia de la estrategia Blue Ocean de Kim y Mauborgne.

Según ambos autores, los mercados se componen de océanos rojos y azules. El océano rojo representa el espacio del mercado conocido donde todas las industrias existen actualmente. En ese espacio todas las fronteras están definidas y aceptadas y las empresas tratan de ganarse unas a otras. Sin embargo, a medida que el espacio del mercado se congestiona, disminuyen las posibilidades de crecer y obtener ganancias.

Por otro lado, los océanos azules forman un espacio de mercado inexplorado que se caracteriza por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Kim dice que Blue Ocean Strategy va más allá de la competencia porque abre un “pastel” más grande. Pone en tela de juicio la tradicional visión estructuralista de estrategia que considera la estructura de la industria como fija y dada de antemano. La estrategia Blue Ocean, por el contrario, está basada en una visión reconstruccionista de la estrategia por medio de la cual las empresas pueden correr hacia afuera la frontera de la productividad para volver a construirla en otra parte y crear así un pastel económico más grande.”

El libro da ejemplos prácticos y presenta herramientas conceptuales junto a los principios de la teoría reconstruccionista. Argumenta que la clave para crear un nuevo espacio de mercado es la persecución simultánea de diferenciación y bajo costo. Eso es lo que permite a una compañía crear una nueva curva de valor. Por ejemplo, Cirque du Soleil eliminó de su espectáculo animales y artistas estrella, lo cual redujo su estructura de costos y creó un elemento totalmente nuevo de danza artística y música para crear diferenciación.

El trabajo de Kim y Mauborgne es a la vez “gerencial y teórico” y puede usarse en todos los niveles: nacional – para mejorar la riqueza social y ambiental – y también a nivel individual. Es posible crear mercados de océano azul en todas las actividades de la vida, dicen los expertos de INSEAD, no sólo en negocios del campo tecnológico.