Del mismo modo que la digitalización significó la mayor fuerza de rediseño organizacional en los últimos años, el denominado ESG (por sus siglas en inglés), se perfila además como factor central de la disrupción organizacional en el futuro próximo.
Aún antes de que el COVID-19 cambiara rotundamente el día a día de las empresas y la sociedad, el movimiento ESG ya estaba ganando creciente influencia en el ambiente de negocios de los principales mercados. Los grandes desafíos de nuestro tiempo, como el cambio climático y la necesaria expansión de la inclusión económica, ya empezaban a ganar espacio en las agendas de los inversores y ejecutivos debido a su importancia en la sustentabilidad de las organizaciones en el largo plazo.
La irrupción de la pandemia no hizo más que aumentar la conciencia de cuán interconectados e interdependientes somos los seres humanos, en lo rápido que pueden actuar las disrupciones externas en la economía mundial y en la importancia que tienen la confianza y la transparencia, para el funcionamiento de la economía.
Al igual que como sucedió con los procesos de digitalización, el movimiento ESG cuenta con el potencial de renovar la forma en que las organizaciones exitosas planifican, implementan y operan, y los atributos necesarios para impulsar la próxima ola de transformación corporativa.
En primer lugar, el concepto de ESG nos impulsa a discutir y, eventualmente, redefinir el corazón de la organización: su propósito. Nos invita a reflexionar profundamente sobre cuestiones tales como: “¿Por qué estamos en este negocio?”, “¿Quiénes somos como organización?”, ¿Cuál es nuestro impacto?”, “¿Cómo alineamos nuestro modelo de negocio con las necesidades de nuestra sociedad?”, “¿Qué información brindamos?”, o “¿Cómo interactuamos con nuestra gente y con las partes interesadas?”.
Por otro lado, contiene un amplio abanico de temas con impactos transversales en la organización, que hace aún más dificultoso contestar una pregunta fundamental: por dónde empezar.
Siguiendo el paralelismo con la transformación digital, en aquel caso la incertidumbre llevó a muchas organizaciones a comenzar con algo pequeño: lanzar un piloto, luego otro, aprendiendo en el proceso, pero también corriendo el riesgo de ser superados por competidores más veloces y audaces para reinventar su negocio digitalmente.
Esas experiencias nos han mostrado que, para capturar el verdadero valor de una disrupción tan radical, se requiere de un enfoque integrador: un plan en el que lo digital toque todos los aspectos de la empresa, sus distintas unidades de negocio y funciones internas.
Si bien la idea de abordar otra gran transición puede parecer abrumadora, sobre todo cuando muchas organizaciones aún están en medio de su reconversión digital, creemos que aplazar o ralentizar el proceso de transformación ESG crea el riesgo de que, a medida que avanza la reconfiguración de la organización, la misma si siga basando en modelos antiguos de creación de valor que pueden no satisfacer las preocupaciones de las partes interesadas ni las necesidades a largo plazo de la empresa. Del mismo modo, no avanzar con la agenda ESG puede poner a la organización en la situación de no estar gestionando riesgos muy reales y significativos para su negocio.
Para evaluar qué impacto puede tener una transformación de este tipo, es importante tener en cuenta que ESG cubre un cúmulo de temáticas que pueden requerir de diferentes enfoques, dependiendo de la industria en la que opera la entidad. Si hablamos, por ejemplo, de una empresa industrial o de energía quizás deba empezar a tomar decisiones y medidas de alto impacto para alinear su modelo de negocios a las preocupaciones de cambio climático de sus partes interesadas.
Lo mismo sucederá con empresas que actúen en otras ramas de la economía, como por ejemplo los servicios financieros, en relación con las temáticas sociales o de gobierno corporativo del mercado o de la misma organización.
En todos los casos las decisiones que se tomen tendrán implicancias en la organización como un todo, en su enfoque de estrategia, situación financiera, esquema de incentivos, inversión en tecnología, modo en que se gobierna y en el contenido de la información que se reporta a terceros.
Al igual que con la transformación digital, en una situación ideal, el impulso de ESG en la organización será más atractivo en tanto se pueda ir forjando con proyectos exitosos y que generen ganancias, desarrollados en el marco de una estrategia y un plan integral. Sin embargo, los paralelismos con la experiencia de la digitalización no terminan ahí.
La “memoria” del mercado está llena de casos de empresas fallidas que intentaron implementar transformaciones digitales sin pensar integralmente en sus implicancias, sufriendo enormes pérdidas de valor, con clientes descontentos y ejecutivos eyectados.
Aquellos que no adopten un enfoque proactivo e integral para la transformación ESG quizás tengan allí un espejo para ver su futuro.
(*) Socio de PwC Argentina a cargo de la práctica de Gobierno Corporativo.
