Al hacer un due diligene, hoy en día, son muy pocos los que toman en cuenta la cultura de la empresa. Quien vende o compra tiene un perfil de negocio puro, y cree que con un estado de resultados y “los números en orden”, el traspaso de la empresa se puede llevar a cabo sin mayores problemas.
En el mismo sentido, quien compra una empresa “barata”, piensa: “Es una gran oportunidad comprar esta marca que tiene por ejemplo 100 años; le inyecto mi capital y la saco adelante”. Pero lo que no se analiza es por qué está barata, qué hay detrás de los números, para que esté a ese precio. Tal vez tenga empleados de muchos años que no trabajan, un mal clima o una organización que no es funcional al negocio, entre muchos otros factores.
Una organización puede tener una salud económica impecable, pero no estarlo a nivel personas, equipos, áreas, procesos, políticas, organigrama. Puede desconocer lo que la constituye e impulsa, su manera de pensar, decidir, actuar, sentir, y tomar decisiones desalineadas con esto que impactan directamente a la salud del negocio.
En síntesis, resulta esencial conocer la cultura de negocio a la hora de comprar o vender, porque para que esa compra o venta funcione, es fundamental saber la “idiosincrasia” de lo que estamos comprando o vendiendo. Son muy vastos los ejemplos donde se han comprado empresas impecables económica y financieramente, pero a la hora de gestionarla, al no conocer su cultura, termina fracasando; o a la hora de fusionarla con otra, las dos tienen culturas tan distintas que no logran conciliarse.
Los cuatro elementos
La cultura, por lo tanto, entendimos que se debe conocer antes de la compra o venta de la empresa. Pero, ¿qué es, cómo está compuesta la cultura de una empresa?
La cultura de negocio está compuesta por 4 elementos esenciales:
- la identidad de la organización, lo que la hace ser quien es, lo que la atraviesa, su adn, sus valores, cómo piensa, decide, actúa y siente; su visión; sus compromisos;
- el eje de orientación de su negocio (si es el cliente, si es el mercado en general, si son los logros, si es la innovación, si son los empleados en equipos o individuales, si es el líder o el clan, si son los procesos, entre otros);
- la manera de organizar todos sus recursos hacia ese eje; y
- la manera de funcionar entre personas, equipos o áreas; y a través de procesos, políticas o procedimientos.
Para evaluar la cultura, justamente, se parte de estos 4 elementos y se brindan indicadores para cada uno de ellos, que miden en qué porcentaje las estrategias de negocios, comerciales, comunicacionales y de RR.HH están alineadas a esa cultura; y en qué medida la cultura de negocio es coherente con los objetivos de la organización.
Lo que se debe conocer, por tanto, es la raíz, lo más profundo de la compañía. Cuando eso no ocurre, los problemas adquieren múltiples formas. A ellos, muchas veces se les busca una solución técnica y/o humana, es decir soluciones hard o soft. Pero que al repetirse estos problemas sin poder darles solución una y otra vez, vemos que la dificultad es más profunda: está en la raíz de la organización, o en su identidad, o en el funcionamiento de la organización, o en organización de los recursos, o en el manejo de un eje de orientación del negocio equivocado.
Cultura como recipiente
Un ejemplo: una empresa de indumentaria donde el área de diseño de la ropa, año tras año, se queja a la dirección por la mala comunicación de las campañas de lanzamiento de sus productos, y donde año tras año, la dirección intenta contratar a las mejores agencias o a los mejores gurúes en marketing sin obtener resultados (es decir, que el equipo de diseño no vea que las campañas están alineadas a lo que es la esencia de esa marca).
En este caso se ve que la solución técnica o humana que se le quiere dar -contratar “al que sabe más”-, no es la solución, sino que se trata de un problema de raíz: la empresa nunca había definido ni ahondado en la identidad profunda de su marca y de su cultura de trabajo (problema de identidad); nunca había definido claramente las áreas de marketing y comercial alineadas a diseño de la ropa (problema de organización de recursos o de funcionamiento).
Para cerrar, debemos decir que las organizaciones, ante todo, están constituidas por personas que visionan, marcan objetivos, impulsan, innovan, invierten, se vinculan, trabajan y hacen negocios de una determinada manera. Si no se conoce antes esta cultura, el negocio no encuentra sostén en esas personas y se cae por sí mismo. Volviendo al inicio, para la compra venta de empresas, los números necesitan tener un “recipiente” donde contenerse y desarrollarse. Y ese “recipiente” es la cultura.
(*) Consultora en Cultura de Negocio, Imagen y Comunicaciones Integrales, Socia fundadora de DAPHNECOM, Master y Lic. en Gestión de las Comunicaciones (Univ. Paul Valéry, Francia y Univ. Austral), y Mentora del Centro de Entrepeneurship (IAE Business School), con participaciones en la Univ.de San Andrés.
