<p>Pero las prácticas de gobierno corporativo que salieron a la luz a finales del 2008 en firmas como Lehman Brothers, Bear Stearns puso ante los ojos del público otra realidad: muchas veces, más que estimular el rendimiento de esa gente en beneficio de la compañía, estimulaban la codicia personal. <br />
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Pascual Berrone, profesor del instituto IESE de la Universidad de Navarra, dice en un papel titulado “La actual crisis financiera global: un problema de incentivos” que esos planes de incentivos terminaron convirtiéndose en una seria carga para las empresas.</p>
<p><strong> La idea de recurrir a incentivos fue introducida, explica, en los años 70.</strong> <br />
El argumento era que los accionistas delegaban en los gerentes la responsabilidad de realizar las tareas necesarias para el desenvolvimiento de la organización. Pero los intereses de esos gerentes versaban más en cuestiones salariales o de prestigio, mientras que a los accionistas les interesaba sobre todo la maximización de los beneficios. Se diseñaron entonces contratos compensatorios para paliar la información asimétrica entre quien ostentaba la propiedad y quien ejercía el control de la compañía. <br />
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Con esa lógica, se diseñaron contratos que incluían herramientas de compensación basadas en resultados; ofreció opción de acciones o bonos de renta variable. Esas medidas o muchas otras se popularizaron tanto que a veces llegaron a ofrecerse por no desentonar con la competencia. <br />
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Poco a poco el sistema comenzó a mostrar sus defectos: los ejecutivos remunerados con opción de acciones se beneficiaba cuando crecía el valor de su compañía pero también aunque se desvalorizara. Como no corrían peligro, arriesgaban mucho (no tenían, en lo personal, nada que perder). Ésa, dice Berrone, es, probablemente la explicación de por qué los directivos en el timón se aventuraron a inversiones inciertas y hasta peligrosas, como fueron las de los títulos hipotecarios.<br />
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La misma paradoja se encuentra en las cláusulas de cancelación de contrato – los llamados "paracaídas de oro" — que establecen ciertos beneficios (en capital o en acciones) para el ejecutivo en la eventualidad que cesara la relación contractual. La justificación que se daba para esos paracaídas era que protegían a los directivos de riesgos que escapan a su control. Pero esos paquetes con tan altos que hasta podría decirse que invitan al fracaso. ¿Quiebra la empresa? El ejecutivo está protegido por su “paracaídas de oro”.<br />
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<strong>¿Lecciones?<br />
</strong>Los incentivos, tal como fueron aplicados, son perjudiciales. En primer lugar porque se sabe muy poco de riesgos. Fijar un plan de remuneración que premie al ejecutivo cualquiera sea el resultado que sus acciones tenga para la organización es comprometer la supervivencia de la compañía. Además, las actuales herramientas de gestión de riesgos no captan totalmente las características de los riesgos. De modo que Berrone propone por lo menos revisar ese sistema.<br />
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En segundo lugar, las empresas deben tomar en cuenta la indignación que esas prácticas han despertado en la opinión pública y los sectores políticos. El debate suscitado por actuaciones irresponsables, como la escapada de ejecutivos de la aseguradora estadounidense AIG a un complejo turístico de lujo menos de una semana después del plan de rescate aprobado para la firma por el gobierno federal, imposibilita aplazar por más tiempo el examen del actual sistema de incentivos. <br />
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Berrone admite que no existe una solución fácil para una ciencia tan inexacta como el diseño de compensaciones, tan ligada al método de prueba y error. Sin embargo, vistas las carencias del modelo imperante, anima a profesionales y académicos a unir fuerzas para repensarlo a fondo. </p>
El problema está en los incentivos
Durante años, los incentivos formaron una parte fundamental en el proceso de reclutamiento de ejecutivos en Norteamérica. Tanto se integraron al paquete de remuneraciones que pareció que sin incentivos era imposible pensar en motivar a una persona para que trabaje con entusiasmo.
