El poder del cheque en blanco

<p><strong> Crecimiento orgánico<br />
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No es fácil lograr crecimiento orgánico rentable. Si la demanda se estanca, la competencia aumenta y también la presión para subir los precios, los líderes de empresas sienten que el crecimiento está limitado por el entorno. Pero a veces las limitaciones son producto de sus propias acciones. en que se encuentran. Hasta empresas que parecen dormidas tienen un enorme potencial desaprovechado. Si los líderes pueden liberar a su gente de las limitaciones de presupuesto y recursos, descubrirán que esa misma gente puede sorprender no sólo a sus jefes sino también a sí mismos con lo que pueden lograr. Ese es el poder que tiene un cheque en blanco. <br />
Extractado de<br />
<em>Strategy & Business<br />
DRIVING THE VIRTUOUS CYCLE OF GROWTH</em></p>

<p><strong> El concepto de cheque en blanco<br /></strong><br />Cheque en blanco es una metáfora para la libertad que se da a un equipo para decidir por sí mismos los recursos financieros que necesitan para lograr metas previamente acordadas dentro de un determinado plazo. No es, sin embargo, una licencia para gastar sin límite, sin lineamientos o sin consecuencias. Los equipos tienen que definir los recursos que necesitan y tienen que definir la cifra del cheque. Toda iniciativa debe ser coherente con la estrategia general de la compañía y tiene que tener la posibilidad de generar crecimiento sostenido. <br /><br />Representa libertad dentro de un marco, pero libertad dentro de un conjunto de reglas que aseguren que las iniciativas se mantienen dentro de la estrategia y producen resultados. <br /><br /><strong>Cómo funciona un cheque en blanco</strong><br /><br />Para poner en práctica la idea, los líderes deben seguir un proceso sistemático de tiene varios pasos: <br /><br />1. <em>Elegir las mejores apuestas</em>. El cheque en blanco debe financiar las apuestas, por eso es importante elegir cuidadosamente esas apuestas. Esas apuestas se pueden mirar con varias lentes: un mercado geográfico, una marca, un canal, una categoría o un segmento de consumidores. Además puede ser una combinación de varios. <br /><br />2. <em>Elegir el equipo</em>. Los cheques en blanco son en última instancia apuestas a la gente, basadas en la fe que se tiene en su potencial, su pasión y la perseverancia para transformar sus negocios. Elegir, entonces, a quienes van a recibir esa confianza se fuelfe un tema fundamental. No necesariamente tienen que ser los de más antigüedad o los más experimentados, lo más importante es que sean los que tienen más potencial. Ese es el primer criterio. Luego habrá que considerar su aptitud para asumir la responsabilidad o si el miedo lo va a paralizar. También si es capaz de inspirar a otros para hacer las cosas de manera diferente. <br /><br />3. <em>Definir metas y planes</em>. Los objetivos deben ser cuantificados y atados a un plazo. Si se cuantifica se evita la ambigüedad y todos entienden con claridad. Deben tener un plazo limitado, uno o dos años a lo sumo. Eso obliga a los miembros del equipo a actuar rápidamente. En esta etapa, se debe pedir a los líderes del equipo que presenten una breve propuesta del negocio (no más de dos páginas) que refleje el propósito, el método y el plazo. <br /><br />4. <em>Poner en marcha la iniciativa.</em> Una vez aprobado el plan, los líderes deben literalmente “emitir el cheque” aprobando la suma que pide el equipo para trabajar y transfiriéndola a una cuenta a disposición de los líderes del equipo. <br /><br />5. <em>Monitorear los resultados. </em>Cuando arranca la iniciativa, es importante controlar de cerca cómo avanza, lo mejor son controles trimestrales para que las correcciones de curso se hagan con rapidez. El equipo hará experimentos y correrá riesgos. Lo más importante es equivocarse al principio, fallar sin mucho costo y aprender rápido de los errores. </p>

<p>En 2007, Tang, una de las grandes marcas de Kraft Foods que hab&iacute;a ganado fama por haber sido elegida por la NASA para los astronautas, comenz&oacute; a venderse menos y eso motiv&oacute; que, especialmente en mercados emergentes, la empresa recurriera a una t&aacute;ctica poco usual: dar a los responsables de la marca un &ldquo;cheque en blanco&rdquo; para que hicieran lo posible para pensar en grande sin preocuparse por recursos. <br />
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Los resultados fueron sorprendentes. Fuera de Estados Unidos las ventas se duplicaron y la transformaci&oacute;n de la marca ayud&oacute; al crecimiento de Kraft en mercados en desarrollo. El secreto estuvo en liberar a la gente de las limitaciones de recursos que limitan la imaginaci&oacute;n y entusiasmarla para lograr resultados sin precedentes que iniciaran un c&iacute;rculo virtuoso de crecimiento.<br />
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Claro que esto va en contra de una de las m&aacute;ximas b&iacute;blicas en management: que la gente debe vivir con lo que tiene. Lamentablemente, opinan Sanjay Khosla (Kraft Foods) y Mohanbir Sawhney en una investigaci&oacute;n para Strategy &amp; Business, la limitaci&oacute;n de recursos limita mucho m&aacute;s que los planes, limita el potencial creativo de la gente. <br />
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Si los gerentes tuvieran las manos libres para so&ntilde;ar en grande sin tener que preocuparse por el presupuesto, la &uacute;nica limitaci&oacute;n ser&iacute;a la imaginaci&oacute;n. El planteo del ensayo es que los l&iacute;deres empresariales pueden liberar un enorme potencial desaprovechado liberando a sus empleados y a sus empresas de las limitaciones de recursos pero haci&eacute;ndolos responsables, claro, de los resultados. La idea es que los l&iacute;deres, en lugar de definir presupuestos tendr&iacute;an que definir metas ambiciosas y dejar que sus gerentes y sus equipos pidan los recursos que necesitan para lograr esas metas. Cuando los equipos deciden sus propios presupuestos, act&uacute;an como due&ntilde;os y se animan a lograr lo imposible.</p>