En el proceso de búsqueda de un nuevo modelo de desarrollo que enfrentan los países americanos, el aspecto institucional adquiere cada vez mayor reconocimiento. Hay varias razones para ello, algunas de orden teórico, otras de orden práctico.
Una importante contribución para este reconocimiento fue el trabajo de Douglas C. North (Premio Nobel de economía, 1993) acerca de las reglas de juego de una sociedad y se influencia sobre las restricciones concebidas por la economía. Según North, la institucionalidad debe ser entendida como una creación humana para darle forma a sus relaciones.
La institucionalidad no debe ser confundida con la forma que toman las instituciones u organizaciones, como generalmente se hace. El primer concepto se refiere a las reglas de juego, el segundo a los jugadores que aplican esas reglas. La nueva institucionalidad que se está formando tiene que ver con las nuevas reglas de juego de una sociedad que está cambiando.
Estas nuevas reglas están basadas en la globalización y sus efectos colaterales, que pueden generar grandes amenazas, pero también grandes oportunidades. Los principales factores críticos que deben tenerse en cuenta por el efecto de la globalización son los siguientes:
1. Cambios en las preferencias de los consumidores.
2. Cambios en los canales de distribución.
3. Dinámica de la innovación. Revolución tecnológica.
4. Cambios en la forma de competir.
5. Aceleración de la integración financiera internacional.
6. Las reformas nacionales. Privatizaciones.
7. Alianzas, fusiones y adquisiciones.
Cambios en las preferencias de los consumidores
Los consumidores son cada vez más selectivos. La profusión de oferentes y el acceso a la información les permite contar con mayores elementos a la hora de tomar una decisión. Varios autores hablan de hipersegmentación, e incluso, de segmentos de a uno. Esta selectividad permite la formación de nuevos nichos de mercado, lo que determina la posibilidad de la aparición constante de nuevas empresas para abastecer estos nichos o para crear nuevos.
Estos nuevos consumidores son más dinámicos y cambiantes que los consumidores tradicionales. Se comienza a perder el efecto lealtad a una marca, el consumidor es cada vez menos conservador y menos tradicionalista. Por otra parte, los clientes buscan solución de necesidades antes que tecnologías. Buscan respuestas y creación de relaciones duraderas, antes que identificación con una marca.
Todos estos factores generan la proliferación de marcas, segmentaciones dinámicas y búsqueda constante de la variedad. De hecho, nace el concepto de posicionamiento dinámico, según el cual resulta muy poco probable mantener un posicionamiento a lo largo del tiempo sin realizar fuertes acciones para sostenerlo.
El mercado de la sal, en la Argentina, fue siempre muy estático. Celusal era el líder en sal fina y Dos Anclas, en sal gruesa. Dos Anclas también comercializa sal fina y sal parrillera; en cambio, Celusal sólo se dedica a la sal fina. En abril de 1996, Celusal lanza al mercado dos productos nuevos (el último lanzamiento había sido 35 años atrás). Los productos que lanza son sal gruesa y sal entrefina, un nuevo segmento, de grano intermedio. Este ejemplo sirve para ver cómo, hasta en los mercados más estáticos, comienza a haber cambios.
Otro ejemplo es el mercado del yogur en la Argentina, donde la hipersegmentación se ha dado en forma muy acelerada en un medio altamente concentrado y dominado por una empresa con más de 50% de participación. En este caso han surgido, y seguramente seguirán apareciendo, nuevos competidores nacionales, regionales o globales, lo que amenaza de diversas formas al actual líder y genera un mercado realmente hipercompetitivo. Al haber mayor número de empresas compitiendo, comienza la destrucción de los mercados oligopólicos altamente concentrados y estáticos.
Cambios en los canales de distribución
Este cambio se manifiesta a través de diferentes vías. Por un lado, a partir del crecimiento de supermercados, hipermercados, maxiquioscos, convenience stores en las estaciones de servicio, etcétera, es decir, locales que abarcan bajo un mismo techo, una gran variedad de rubros, que compiten simultáneamente con locales minoristas de distintos sectores, como librerías, almacenes, rotiserías, perfumerías y otros.
Por el otro, un fenómeno que está comenzando en la Argentina, es el de los meganegocios con dimensiones similares a las de un supermercado, pero especializados en una categoría en particular. En Estados Unidos, algunos ejemplos de este tipo de negocios ultra especializados serían Circuit City (electrónica), Home Depot (reparaciones para el hogar), Office Depot, Staples (ambos en artículos de librería), Toys R Us (juguetes), o Virgin Mega Store (música). En nuestro país podemos nombrar a Easy Home Center (reparaciones para el hogar), Blockbuster (alquiler de videos), Hipermercado Rodó (artículos electrodomésticos) o Compucompras (artículos de computación).
En ambos casos, se trata de una muy fuerte competencia para los negocios tradicionales. La forma principal de venta es el autoservicio, y los horarios de atención son mucho más amplios. Los grandes volúmenes de facturación que manejan estas firmas hacen que puedan ofrecer descuentos o condiciones especiales a las que el negocio tradicional no puede llegar. El consumidor que, como dijéramos antes, es extremadamente selectivo, tiene la oportunidad de elegir mucho más.
Los supermercados atacan con su variedad de categorías y sus volúmenes a los negocios tradicionales en todos los rubros, mientras que los meganegocios se concentran en determinadas categorías de los supermercados, profundizándolas mucho más, con lo que embisten a la vez contra los negocios tradicionales y contra los supermercados.
La virtualización, finalmente, ejerce un rol de importancia naciente en nuestro mercado, pero de mucha relevancia en Estados Unidos y Europa. El comercio por Internet, tanto a escala del consumidor final como en el intercambio entre empresas, aparece como un nuevo canal, con características diferentes y reglas de juego que todavía están terminando de definirse.
Dinámica de la innovación. Revolución tecnológica
Los cambios tecnológicos son cada vez más rápidos y sorprendentes. Esta dinámica permite la entrada sorpresiva de nuevos competidores, a través de sustitutos tecnológicos totales o parciales, como en el caso de la electrónica, la informática, los jabones en polvo o los endulzantes dietéticos, por poner sólo algunos ejemplos. Los avances tecnológicos rompen el estatismo de los tradicionales mercados oligopólicos, creando una situación de tensión permanente, donde los ciclos de vida son cada vez más cortos.
Si en el siglo pasado la globalizacion se impulsó por reducción de costos de transporte, ahora se sustenta en la revolución de las comunicaciones y la informática, las cuales hacen que las barreras de tiempo y espacio que separan a los mercados desaparezcan. Redes de información están revolucionando las estructuras productivas y comerciales, así como los mercados financieros. Ni las partes involucradas en los procesos productivos ni los productores y los consumidores requieren estar en contacto físico.
No cabe duda de que el desarrollo tecnológico continuará siendo la fuerza que impulse avances sustantivos en la globalización. Pero no es menos cierto que la globalización también impulsa el desarrollo tecnológico al intensificar la competencia y al acelerar la difusión tecnológica por medio de la inversión directa extranjera. Se estima, por ejemplo, que durante las dos décadas pasadas la red global de computadoras, teléfonos y televisores incrementó su capacidad de movilizar información en más de un millón de veces. Ningún medio de comunicación en la historia ha crecido tanto como Internet; se calcula que el número de usuarios en el mundo llega a más de 50 millones, y este número se duplica cada año.
Cambios en la forma de competir
La globalización de los mercados hace que se compita en todo el mundo. Esta clase de competencia es distinta de la tradicional, en la que cada empresa competía en su propio mercado. En los mercados globalizados, la tendencia es hacia un mayor número de competidores, confrontando con mucho mayor dinamismo. No hay límites para encontrar compradores, pero tampoco es posible determinar quiénes son los competidores.
Así, si nos hallamos en la ciudad de Córdoba y estamos analizando el mercado de quesos, por ejemplo, vamos a tener marcas locales que compiten con marcas nacionales, regionales e internacionales. En este caso en particular, encontramos marcas nacionales, como Sancor, La Paulina, Casanto, De Lorenzi, Ilolay y otras. Entre las marcas locales que compiten en este mercado está Manfrey, líder entre los locales. La Paulina y Sancor, si bien son de origen cordobés, deben ser consideradas nacionales a los fines del análisis por posicionamiento y extensión de su mercado. En el mismo mercado también compiten otras empresas con productos artesanales. Igualmente compiten marcas internacionales como Santa Rosa (adquirida recientemente por un grupo francés), empresas dinamarquesas, holandesas, uruguayas, etcétera.
Aceleración de la integración financiera internacional
La liberación de los mercados financieros ha creado un fondo internacional de altísima movilidad.
Un estudio publicado en 1994 estimaba que el stock total de activos financieros movilizados en el mercado global de capitales se incrementó de US$ 5 trillones en 1980 a US$ 35 trillones en 1992 y que la proyección para el 2000 es de US$ 83 trillones. En este contexto, uno de los elementos que resulta más preocupante, a partir de la globalización financiera, es la debilidad de los sistemas financieros nacionales, que ha generado varias crisis globales, como los conocidos casos de México en 1994/5, del sudeste asiático en 1997 y de Rusia en 1998.
Resulta importante entender cómo se transmiten los efectos de esas crisis. Hay, por lo menos, tres canales de transmisión; uno se refiere al comercio (a través de las devaluaciones), otro se ve reflejado en los precios de las materias primas, y el tercero es la pérdida de confianza de los inversores.
Este tercer canal es de gran importancia para la aceleración y desaceleración de la integración financiera internacional, ya que la actitud de confianza o desconfianza lleva a los inversionistas a colocar su capital o retirarlo abruptamente, no sólo en los países en crisis, sino en los que presentan debilidades de distinto tipo.
Las reformas nacionales. Privatizaciones
En la década de los ´80, varios países comenzaron diversos programas de ajuste estructural; pero sólo en la década siguiente, se continuó con estos programas con una visión mucho más amplia en cuanto a las reformas. El BID, en su informe de 1996, reporta, en cuanto a la estabilización, que 18 países lograron controlar la inflación; y, en lo que a reformas se refiere, 25 países liberalizaron su comercio, 12 impulsaron reformas tributarias importantes, 12 realizaron privatizaciones, 5 reformaron su mercado laboral y 5 modificaron su sistema de jubilaciones y pensiones.
La experiencia indica que el futuro no debe ser una extensión de los procesos de reforma del pasado, sino basarse mucho más en la acumulación de capital intelectual, a través de la capacitación en sus distintas formas.
Alianzas, fusiones y adquisiciones
El auge de las alianzas en todos sus tipos joint ventures, licencias, franquicias, etc. permite la creación de nuevas empresas con menos capital y mayor flexibilidad para entrar con estrategias diferentes en cualquier mercado, utilizando las ventajas competitivas existentes.
Por otra parte, han aumentado las adquisiciones y fusiones de empresas en todo el mundo, lo que genera una dualidad con respecto al modelo de las alianzas, mucho más flexible que este. Un claro ejemplo de esto es la compra de Tía por el Exxel Group para ser fusionada con Norte y crear así la cadena más grande de la Argentina. Por su parte, Promodes de Francia tiene la opción de comprar la mayoría accionaria de Norte-Tía, mientras que en Europa se da la fusión de Carrefour con Promodes, lo que podría significar que CarrefourPromodes se convierta en el dueño de Norte-Tía. De este modo, Carrefour sería la cadena más grande de la Argentina, duplicando su facturación anual. Los resultados de estas fusiones se verán en el futuro y dependerán de varios factores estratégicos.
Estrategia y pensamiento estratégico
De acuerdo con las condiciones que presentan los nuevos mercados, la gran mayoría de las herramientas tradicionales para el análisis estratégico necesitan ser redefinidas. Una revisión de las ideas de los principales autores de la actualidad puede ser de mucha utilidad para comprender este nuevo escenario.
Según Michael Porter, estrategia es la creación de una única y válida posición, considerando un sistema de actividades diferentes. Es elegir qué hacer y qué no hacer, en qué mercados entrar y en qué mercados no. De la misma manera que en una autopista no se pueden tomar varios ramales al mismo tiempo, no se puede hacer todo a la vez, abarcar todos los mercados, todos los segmentos y todos los posicionamientos simultáneamente, sino que la estrategia implica elección de un camino, dejando de lado otras opciones.
El enfoque hacia el cliente, una de las prioridades de las empresas en la actualidad, no implica hacer todo lo que este quiera, sino buscar su preferencia a partir de una prestación superior en determinados aspectos que se decide cubrir.
Porter señala, también, la diferencia entre estrategia y mejora o efectividad operacional. Esta última está basada en el desenvolvimiento eficiente de los procesos que llevamos a cabo (a través de métodos como la reingeniería de procesos, el benchmarking, o la calidad total) y no en la determinación de un rumbo único y diferenciador.
Efectividad operacional tiene que ver con alcanzar estándares del mercado y con evitar desventajas, antes que con generar ventajas o marcar diferencias, como en el caso de la estrategia. Si las empresas sólo compiten a partir de la mejora operacional, siguen un camino que las conduce a la convergencia competitiva, donde todos compiten de la misma manera, en la misma dimensión y tienden a la destrucción.
Gary Hamel trabaja a partir del concepto de horno estratégico y la estrategia entendida como resultado de la interacción de los miembros de la empresa, que se forma en la mente de las personas y se decide por consenso en la alta dirección.
C.K. Prahalad, por su parte, considera la estrategia como descubrimiento de nuevos modelos de negocios. Según su pensamiento, en el mercado actual, la competencia reside en el ritmo de descubrimiento de nuevos modelos de negocios, no de productos.
Barry Nalebuff dice que lo más importante es cambiar el modelo mental y jugar un juego diferente, basado en complementarse para poder competir. Un ejemplo de complemento sería el caso de Village Cines de Pilar (Buenos Aires) y Blockbuster, de la misma localidad, donde ambos están ubicados en un radio de no más de 3 km. Tomando la teoría clásica de la estrategia, cines y videoclubes serían sustitutos, compitiendo ambos por los mismos clientes. Nalebuff dice que, en lugar de competir y dividir el mercado entre los dos, se complementan y amplían el mercado. Al sacar entradas en los cines, se entrega un cupón con descuentos para el video club (Blockbuster), jugando de esta manera a ganar-ganar, ya que se busca fomentar el hábito de ver películas, con lo que la gente va más al cine y alquila más videos.
Finalmente, Adrian Sliwotzky plantea que la base de la estrategia es entender el concepto de migración de valor, saber hacia qué mercados migra el valor, qué es lo que gana valor y qué lo que lo pierde, a partir de los cambios de preferencias de los consumidores, ya que no hay nada estático en estrategia.
Este autor, en su libro Profit Patterns, analiza distintos patrones estratégicos y sus comportamientos en cuanto a rentabilidad, estableciendo formas de trabajar estratégicamente hacia el futuro.
Al considerar los diferentes autores, podemos concluir que la estrategia necesita ser formada en la mente de las personas como un proceso dinámico y no como en el pasado, cuando se formulaba estáticamente sobre un conjunto de hojas de papel.
Estamos en un momento donde el entorno es altamente complejo y las organizaciones también. Por ello, por esta complejidad, nuestra mente debe intentar comprender todas las relaciones e interrelaciones existentes para poder pensar y actuar estratégicamente.
La estrategia es el estandarte que identifica la empresa en el campo de la competencia industrial. Dentro de ella, la visión brinda la imaginación, la creatividad, el rumbo. Es debe ser el elemento aglutinante, el horizonte al que toda la empresa aspira. Para poder crear este futuro, imaginado en la visión y definir las reglas de juego para el sector en el que la empresa actúa, se requiere explorar el presente con las herramientas adecuadas. El análisis del pensamiento estratégico es el punto de partida para ello, ya que nos permite considerar cuál es la forma de pensar de los distintos integrantes de una organización. Si estos no adecuan el modelo mental a la nueva situación del entorno, la organización morirá.
El cambio de modelos mentales es muy difícil, pero es necesario atreverse a dar el salto cuántico para pensar estratégicamente de una manera completamente diferente. El cambio de los modelos mentales es la base para realizar un cambio profundo en las organizaciones.
Por Roberto Serra
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO
En el proceso de búsqueda de un nuevo modelo de desarrollo que enfrentan los países americanos, el aspecto institucional adquiere cada vez mayor reconocimiento. Hay varias razones para ello, algunas de orden teórico, otras de orden práctico.
Una importante contribución para este reconocimiento fue el trabajo de Douglas C. North (Premio Nobel de economía, 1993) acerca de las reglas de juego de una sociedad y se influencia sobre las restricciones concebidas por la economía. Según North, la institucionalidad debe ser entendida como una creación humana para darle forma a sus relaciones.
La institucionalidad no debe ser confundida con la forma que toman las instituciones u organizaciones, como generalmente se hace. El primer concepto se refiere a las reglas de juego, el segundo a los jugadores que aplican esas reglas. La nueva institucionalidad que se está formando tiene que ver con las nuevas reglas de juego de una sociedad que está cambiando.
Estas nuevas reglas están basadas en la globalización y sus efectos colaterales, que pueden generar grandes amenazas, pero también grandes oportunidades. Los principales factores críticos que deben tenerse en cuenta por el efecto de la globalización son los siguientes:
1. Cambios en las preferencias de los consumidores.
2. Cambios en los canales de distribución.
3. Dinámica de la innovación. Revolución tecnológica.
4. Cambios en la forma de competir.
5. Aceleración de la integración financiera internacional.
6. Las reformas nacionales. Privatizaciones.
7. Alianzas, fusiones y adquisiciones.
Cambios en las preferencias de los consumidores
Los consumidores son cada vez más selectivos. La profusión de oferentes y el acceso a la información les permite contar con mayores elementos a la hora de tomar una decisión. Varios autores hablan de hipersegmentación, e incluso, de segmentos de a uno. Esta selectividad permite la formación de nuevos nichos de mercado, lo que determina la posibilidad de la aparición constante de nuevas empresas para abastecer estos nichos o para crear nuevos.
Estos nuevos consumidores son más dinámicos y cambiantes que los consumidores tradicionales. Se comienza a perder el efecto lealtad a una marca, el consumidor es cada vez menos conservador y menos tradicionalista. Por otra parte, los clientes buscan solución de necesidades antes que tecnologías. Buscan respuestas y creación de relaciones duraderas, antes que identificación con una marca.
Todos estos factores generan la proliferación de marcas, segmentaciones dinámicas y búsqueda constante de la variedad. De hecho, nace el concepto de posicionamiento dinámico, según el cual resulta muy poco probable mantener un posicionamiento a lo largo del tiempo sin realizar fuertes acciones para sostenerlo.
El mercado de la sal, en la Argentina, fue siempre muy estático. Celusal era el líder en sal fina y Dos Anclas, en sal gruesa. Dos Anclas también comercializa sal fina y sal parrillera; en cambio, Celusal sólo se dedica a la sal fina. En abril de 1996, Celusal lanza al mercado dos productos nuevos (el último lanzamiento había sido 35 años atrás). Los productos que lanza son sal gruesa y sal entrefina, un nuevo segmento, de grano intermedio. Este ejemplo sirve para ver cómo, hasta en los mercados más estáticos, comienza a haber cambios.
Otro ejemplo es el mercado del yogur en la Argentina, donde la hipersegmentación se ha dado en forma muy acelerada en un medio altamente concentrado y dominado por una empresa con más de 50% de participación. En este caso han surgido, y seguramente seguirán apareciendo, nuevos competidores nacionales, regionales o globales, lo que amenaza de diversas formas al actual líder y genera un mercado realmente hipercompetitivo. Al haber mayor número de empresas compitiendo, comienza la destrucción de los mercados oligopólicos altamente concentrados y estáticos.
Cambios en los canales de distribución
Este cambio se manifiesta a través de diferentes vías. Por un lado, a partir del crecimiento de supermercados, hipermercados, maxiquioscos, convenience stores en las estaciones de servicio, etcétera, es decir, locales que abarcan bajo un mismo techo, una gran variedad de rubros, que compiten simultáneamente con locales minoristas de distintos sectores, como librerías, almacenes, rotiserías, perfumerías y otros.
Por el otro, un fenómeno que está comenzando en la Argentina, es el de los meganegocios con dimensiones similares a las de un supermercado, pero especializados en una categoría en particular. En Estados Unidos, algunos ejemplos de este tipo de negocios ultra especializados serían Circuit City (electrónica), Home Depot (reparaciones para el hogar), Office Depot, Staples (ambos en artículos de librería), Toys R Us (juguetes), o Virgin Mega Store (música). En nuestro país podemos nombrar a Easy Home Center (reparaciones para el hogar), Blockbuster (alquiler de videos), Hipermercado Rodó (artículos electrodomésticos) o Compucompras (artículos de computación).
En ambos casos, se trata de una muy fuerte competencia para los negocios tradicionales. La forma principal de venta es el autoservicio, y los horarios de atención son mucho más amplios. Los grandes volúmenes de facturación que manejan estas firmas hacen que puedan ofrecer descuentos o condiciones especiales a las que el negocio tradicional no puede llegar. El consumidor que, como dijéramos antes, es extremadamente selectivo, tiene la oportunidad de elegir mucho más.
Los supermercados atacan con su variedad de categorías y sus volúmenes a los negocios tradicionales en todos los rubros, mientras que los meganegocios se concentran en determinadas categorías de los supermercados, profundizándolas mucho más, con lo que embisten a la vez contra los negocios tradicionales y contra los supermercados.
La virtualización, finalmente, ejerce un rol de importancia naciente en nuestro mercado, pero de mucha relevancia en Estados Unidos y Europa. El comercio por Internet, tanto a escala del consumidor final como en el intercambio entre empresas, aparece como un nuevo canal, con características diferentes y reglas de juego que todavía están terminando de definirse.
Dinámica de la innovación. Revolución tecnológica
Los cambios tecnológicos son cada vez más rápidos y sorprendentes. Esta dinámica permite la entrada sorpresiva de nuevos competidores, a través de sustitutos tecnológicos totales o parciales, como en el caso de la electrónica, la informática, los jabones en polvo o los endulzantes dietéticos, por poner sólo algunos ejemplos. Los avances tecnológicos rompen el estatismo de los tradicionales mercados oligopólicos, creando una situación de tensión permanente, donde los ciclos de vida son cada vez más cortos.
Si en el siglo pasado la globalizacion se impulsó por reducción de costos de transporte, ahora se sustenta en la revolución de las comunicaciones y la informática, las cuales hacen que las barreras de tiempo y espacio que separan a los mercados desaparezcan. Redes de información están revolucionando las estructuras productivas y comerciales, así como los mercados financieros. Ni las partes involucradas en los procesos productivos ni los productores y los consumidores requieren estar en contacto físico.
No cabe duda de que el desarrollo tecnológico continuará siendo la fuerza que impulse avances sustantivos en la globalización. Pero no es menos cierto que la globalización también impulsa el desarrollo tecnológico al intensificar la competencia y al acelerar la difusión tecnológica por medio de la inversión directa extranjera. Se estima, por ejemplo, que durante las dos décadas pasadas la red global de computadoras, teléfonos y televisores incrementó su capacidad de movilizar información en más de un millón de veces. Ningún medio de comunicación en la historia ha crecido tanto como Internet; se calcula que el número de usuarios en el mundo llega a más de 50 millones, y este número se duplica cada año.
Cambios en la forma de competir
La globalización de los mercados hace que se compita en todo el mundo. Esta clase de competencia es distinta de la tradicional, en la que cada empresa competía en su propio mercado. En los mercados globalizados, la tendencia es hacia un mayor número de competidores, confrontando con mucho mayor dinamismo. No hay límites para encontrar compradores, pero tampoco es posible determinar quiénes son los competidores.
Así, si nos hallamos en la ciudad de Córdoba y estamos analizando el mercado de quesos, por ejemplo, vamos a tener marcas locales que compiten con marcas nacionales, regionales e internacionales. En este caso en particular, encontramos marcas nacionales, como Sancor, La Paulina, Casanto, De Lorenzi, Ilolay y otras. Entre las marcas locales que compiten en este mercado está Manfrey, líder entre los locales. La Paulina y Sancor, si bien son de origen cordobés, deben ser consideradas nacionales a los fines del análisis por posicionamiento y extensión de su mercado. En el mismo mercado también compiten otras empresas con productos artesanales. Igualmente compiten marcas internacionales como Santa Rosa (adquirida recientemente por un grupo francés), empresas dinamarquesas, holandesas, uruguayas, etcétera.
Aceleración de la integración financiera internacional
La liberación de los mercados financieros ha creado un fondo internacional de altísima movilidad.
Un estudio publicado en 1994 estimaba que el stock total de activos financieros movilizados en el mercado global de capitales se incrementó de US$ 5 trillones en 1980 a US$ 35 trillones en 1992 y que la proyección para el 2000 es de US$ 83 trillones. En este contexto, uno de los elementos que resulta más preocupante, a partir de la globalización financiera, es la debilidad de los sistemas financieros nacionales, que ha generado varias crisis globales, como los conocidos casos de México en 1994/5, del sudeste asiático en 1997 y de Rusia en 1998.
Resulta importante entender cómo se transmiten los efectos de esas crisis. Hay, por lo menos, tres canales de transmisión; uno se refiere al comercio (a través de las devaluaciones), otro se ve reflejado en los precios de las materias primas, y el tercero es la pérdida de confianza de los inversores.
Este tercer canal es de gran importancia para la aceleración y desaceleración de la integración financiera internacional, ya que la actitud de confianza o desconfianza lleva a los inversionistas a colocar su capital o retirarlo abruptamente, no sólo en los países en crisis, sino en los que presentan debilidades de distinto tipo.
Las reformas nacionales. Privatizaciones
En la década de los ´80, varios países comenzaron diversos programas de ajuste estructural; pero sólo en la década siguiente, se continuó con estos programas con una visión mucho más amplia en cuanto a las reformas. El BID, en su informe de 1996, reporta, en cuanto a la estabilización, que 18 países lograron controlar la inflación; y, en lo que a reformas se refiere, 25 países liberalizaron su comercio, 12 impulsaron reformas tributarias importantes, 12 realizaron privatizaciones, 5 reformaron su mercado laboral y 5 modificaron su sistema de jubilaciones y pensiones.
La experiencia indica que el futuro no debe ser una extensión de los procesos de reforma del pasado, sino basarse mucho más en la acumulación de capital intelectual, a través de la capacitación en sus distintas formas.
Alianzas, fusiones y adquisiciones
El auge de las alianzas en todos sus tipos joint ventures, licencias, franquicias, etc. permite la creación de nuevas empresas con menos capital y mayor flexibilidad para entrar con estrategias diferentes en cualquier mercado, utilizando las ventajas competitivas existentes.
Por otra parte, han aumentado las adquisiciones y fusiones de empresas en todo el mundo, lo que genera una dualidad con respecto al modelo de las alianzas, mucho más flexible que este. Un claro ejemplo de esto es la compra de Tía por el Exxel Group para ser fusionada con Norte y crear así la cadena más grande de la Argentina. Por su parte, Promodes de Francia tiene la opción de comprar la mayoría accionaria de Norte-Tía, mientras que en Europa se da la fusión de Carrefour con Promodes, lo que podría significar que CarrefourPromodes se convierta en el dueño de Norte-Tía. De este modo, Carrefour sería la cadena más grande de la Argentina, duplicando su facturación anual. Los resultados de estas fusiones se verán en el futuro y dependerán de varios factores estratégicos.
Estrategia y pensamiento estratégico
De acuerdo con las condiciones que presentan los nuevos mercados, la gran mayoría de las herramientas tradicionales para el análisis estratégico necesitan ser redefinidas. Una revisión de las ideas de los principales autores de la actualidad puede ser de mucha utilidad para comprender este nuevo escenario.
Según Michael Porter, estrategia es la creación de una única y válida posición, considerando un sistema de actividades diferentes. Es elegir qué hacer y qué no hacer, en qué mercados entrar y en qué mercados no. De la misma manera que en una autopista no se pueden tomar varios ramales al mismo tiempo, no se puede hacer todo a la vez, abarcar todos los mercados, todos los segmentos y todos los posicionamientos simultáneamente, sino que la estrategia implica elección de un camino, dejando de lado otras opciones.
El enfoque hacia el cliente, una de las prioridades de las empresas en la actualidad, no implica hacer todo lo que este quiera, sino buscar su preferencia a partir de una prestación superior en determinados aspectos que se decide cubrir.
Porter señala, también, la diferencia entre estrategia y mejora o efectividad operacional. Esta última está basada en el desenvolvimiento eficiente de los procesos que llevamos a cabo (a través de métodos como la reingeniería de procesos, el benchmarking, o la calidad total) y no en la determinación de un rumbo único y diferenciador.
Efectividad operacional tiene que ver con alcanzar estándares del mercado y con evitar desventajas, antes que con generar ventajas o marcar diferencias, como en el caso de la estrategia. Si las empresas sólo compiten a partir de la mejora operacional, siguen un camino que las conduce a la convergencia competitiva, donde todos compiten de la misma manera, en la misma dimensión y tienden a la destrucción.
Gary Hamel trabaja a partir del concepto de horno estratégico y la estrategia entendida como resultado de la interacción de los miembros de la empresa, que se forma en la mente de las personas y se decide por consenso en la alta dirección.
C.K. Prahalad, por su parte, considera la estrategia como descubrimiento de nuevos modelos de negocios. Según su pensamiento, en el mercado actual, la competencia reside en el ritmo de descubrimiento de nuevos modelos de negocios, no de productos.
Barry Nalebuff dice que lo más importante es cambiar el modelo mental y jugar un juego diferente, basado en complementarse para poder competir. Un ejemplo de complemento sería el caso de Village Cines de Pilar (Buenos Aires) y Blockbuster, de la misma localidad, donde ambos están ubicados en un radio de no más de 3 km. Tomando la teoría clásica de la estrategia, cines y videoclubes serían sustitutos, compitiendo ambos por los mismos clientes. Nalebuff dice que, en lugar de competir y dividir el mercado entre los dos, se complementan y amplían el mercado. Al sacar entradas en los cines, se entrega un cupón con descuentos para el video club (Blockbuster), jugando de esta manera a ganar-ganar, ya que se busca fomentar el hábito de ver películas, con lo que la gente va más al cine y alquila más videos.
Finalmente, Adrian Sliwotzky plantea que la base de la estrategia es entender el concepto de migración de valor, saber hacia qué mercados migra el valor, qué es lo que gana valor y qué lo que lo pierde, a partir de los cambios de preferencias de los consumidores, ya que no hay nada estático en estrategia.
Este autor, en su libro Profit Patterns, analiza distintos patrones estratégicos y sus comportamientos en cuanto a rentabilidad, estableciendo formas de trabajar estratégicamente hacia el futuro.
Al considerar los diferentes autores, podemos concluir que la estrategia necesita ser formada en la mente de las personas como un proceso dinámico y no como en el pasado, cuando se formulaba estáticamente sobre un conjunto de hojas de papel.
Estamos en un momento donde el entorno es altamente complejo y las organizaciones también. Por ello, por esta complejidad, nuestra mente debe intentar comprender todas las relaciones e interrelaciones existentes para poder pensar y actuar estratégicamente.
La estrategia es el estandarte que identifica la empresa en el campo de la competencia industrial. Dentro de ella, la visión brinda la imaginación, la creatividad, el rumbo. Es debe ser el elemento aglutinante, el horizonte al que toda la empresa aspira. Para poder crear este futuro, imaginado en la visión y definir las reglas de juego para el sector en el que la empresa actúa, se requiere explorar el presente con las herramientas adecuadas. El análisis del pensamiento estratégico es el punto de partida para ello, ya que nos permite considerar cuál es la forma de pensar de los distintos integrantes de una organización. Si estos no adecuan el modelo mental a la nueva situación del entorno, la organización morirá.
El cambio de modelos mentales es muy difícil, pero es necesario atreverse a dar el salto cuántico para pensar estratégicamente de una manera completamente diferente. El cambio de los modelos mentales es la base para realizar un cambio profundo en las organizaciones.
Por Roberto Serra
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO