El diseño de posibles escenarios futuros

En lugar de seguir confiando en que el mañana será una simple continuación del ayer, debemos aprender a identificar esas señales.

Por Gabriel Weinstein (*)

Nada está escrito, pero todo puede preverse. El multimillonario de origen sudafricano Elon Musk, al frente de Tesla y SpaceX, viene siendo noticia prácticamente cada semana. Tras varias idas y venidas, como parte de un proceso de adquisición que dará que hablar en las escuelas de negocios, el hombre más rico del mundo llegó a un acuerdo para quedarse con Twitter por la friolera de casi 42.000 millones de euros… o eso parecía. Directivos, colaboradores y usuarios de la red social no ocultan su preocupación por la incertidumbre acerca del giro que podrá darle a la empresa si la operación finalmente se produce. Y es que Musk no es un hombre cualquiera: provocador, cada uno de sus tuits sacude los medios, las redes y sus activos. “Podemos extinguirnos como los dinosaurios o padecer una guerra nuclear mundial. El riesgo es real, debemos entender cómo es el universo, por si necesitamos dejar el planeta Tierra”, decía Musk en 2003. Por ejemplo, con SpaceX, Musk revivió el interés por el espacio exterior, el cual languidecía desde la década de 1970. Una misión a la que se sumaron otros proyectos privados, como Virgin Galactic de Richard Branson y Blue Origin de Jeff Bezos, que buscan fomentar el turismo espacial. Sin embargo, en comparación con sus competidores, Musk pareciera pensar siempre un poco más lejos: hacia el futuro. Hay muchas compañías hoy en día que no solo miran el pasado y el presente, también tienen procesos periódicos para intentar prever qué les deparará el futuro. Pero esto nada tiene que ver con futurología, tratan de comprender los futuros posibles y alternativos que pueden darse a partir de pequeñas señales del presente que pueden pasar desapercibidas, pero que representan potenciales desarrollos

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“Los llamados ‘estudios de futuros’ ayudan a instituciones e individuos a visualizar, diseñar y avanzar hacia escenarios deseados en lugar de aceptar pasivamente lo que ‘será’”, tal y como dijo

el director del Centro de Investigación de Hawái para Estudios de Futuros de la Universidad de Hawái

(EEUU), Jim Dator. Aquí, entra en juego la llamada

metodología foresight, que ayuda a diseñar posibles escenarios futuros

para anticiparnos a lo que va a venir y poder, así, adaptarnos de forma constante y aprovechar las oportunidades de negocio. La necesidad de prever escenarios es tal que hasta algunas organizaciones llegan a contratar a guionistas de ciencia ficción que les permitan romper con los sesgos y las recetas del pasado para diseñar escenarios coherentes, pero provocativos, que rompan con las reglas del hoy. Al fin y al cabo, como compartió Dator en cierta ocasión, “cualquier idea verdaderamente útil sobre el futuro debe parecer ridícula en sus inicios”. Pongamos el ejemplo Coca-Cola. Con sede en Atlanta (EEUU), esta firma centenaria, que durante décadas supo hacer de su bebida azucarada su estrella, sabe que las tendencias de consumo están migrando hacia un estilo de vida más saludable. Hoy en día, esta compañía cuenta con el abanico de productos más grande de su historia. Ha logrado identificar a tiempo la necesidad de un cambio de estrategia para afrontar los tiempos que vienen. Pero ¿qué hubiese ocurrido si esta ola que se ve venir a lo lejos la hubiéramos visto cuando ya estaba frente a nosotros? ¿Tendríamos la capacidad de reacción para enfrentar el desafío? El diseño de escenarios futuros nos permite analizar qué futuros son plausibles antes de que ocurran para posicionarnos estratégicamente en cada uno de ellos. Pensar en el futuro con las reglas del presente, considerando únicamente la realidad actual y sin la capacidad de ser creativos a la hora de romper con nuestros sesgos, puede volverse peligroso. ¿Qué habría pasado si la antigua canciller alemana Angela Merkel hubiese considerado probable el hecho de que Rusia pudiera invadir Ucrania? Posiblemente, hoy Alemania no tendría una dependencia tan alta del gas ruso

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Volviendo a la ciencia ficción, tal vez una de mis películas favoritas de zombis sea Guerra Mundial Z, de 2013, en cuya trama, una epidemia global convierte a las personas en zombis. Israel es el único país que parece capaz de contener el contagio, dado que pudo adelantarse y tomar medidas preventivas. El protagonista, interpretado por Brad Pitt, se entrevista con el agente Jurgen Warmbrunn para consultarle cómo pudieron prever algo tan improbable como un ataque zombi. El hombre explica: “La mayoría de la gente no cree que algo puede pasar hasta que ya pasó. En los años 30, los judíos no creían en posibles campos de concentración. En 1972, no creíamos que nos podían masacrar en las olimpíadas. Decidimos hacer un cambio: el décimo hombre. Si nueve de nosotros ven la misma información y concluyen lo mismo, el décimo hombre tiene que disentir. Por más improbable que parezca, el décimo hombre tiene que investigar suponiendo que los demás están equivocados”. La metodología

foresight

no consiste en ir a buscar probabilidades, sino estar atentos para identificar cuál es la fuerza que hay detrás para diseñar escenarios de baja probabilidad, pero de alto impacto. El mundo en el que vivimos cada vez se mueve más rápido y está lleno de olas, como tsunamis. Las

organizacione

s

deben evolucionar por dos razones: visión o crisis. La visión permite ver la ola desde lejos y dar más tiempo para reaccionar antes de que se convierta en tsunami. En cambio, la crisis no da tiempo: vemos la gran ola cuando ya la tenemos enfrente, lista para engullirnos. ¿Por qué, como empresas, nos suele ser más fácil cambiar ante una crisis que adelantarnos y evolucionar por nuestra visión? Confiamos mucho en nuestras recetas, en nuestras experiencias y en lo que nos trajo hasta aquí. Solemos basarnos en las tendencias que podemos reconocer (como el resto de las empresas que existen sobre la faz de la tierra), pero la tendencia suele hablar del pasado, no del futuro. Para poder ver hacia adelante, debemos combinar esas tendencias con aquellas señales del presente y redefinir lo que es posible y lo que no.

El futuro no es continuidad del presente

La pregunta que debemos hacernos entonces es cómo mirar más allá, cómo comprender que otra realidad es posible, a pesar de que natural e intuitivamente resulte casi imposible. Nuestra capacidad habitualmente no nos permite ver los puntos de inflexión que aparecen en el camino. Como decía Emmett Brown, el personaje del científico de Regreso al futuro, “el futuro no es la continuidad del presente”.  Para lograrlo, debemos evitar predecir para intentar redefinir y reconsiderar

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La creatividad se vuelve la habilidad clave. Repensar lo que es posible. Sin embargo, no basta con diseñar un conjunto de escenarios para dejar de mirar en línea recta. Debemos hacer una vigilancia periódica para comprender qué señales desaparecen, cuáles se debilitan, aquellas que se fortalecen y las nuevas que emergen. El futuro nunca llegará realmente, pero iremos comprendiendo hacia dónde debemos adaptarnos para que el tsunami pueda ser visto en la distancia y no nos sorprenda sin herramientas para resolverlo. En un mundo que vuelve a confrontar a la sociedad global con crisis de todo tipo, aprender del pasado y del presente para construir el futuro cobra un valor adicional. Como dice Dator, el futuro no puede “predecirse”, pero los futuros alternativos pueden ser “pronosticados” y los futuros preferibles, “imaginados” e “inventados”, explorando el horizonte en busca de cosas nuevas. ¿Serán, acaso, los avances sobre interfaces neuronales y viajes espaciales parte del futuro que Elon Musk nos está anticipando?

(*) Socio y Managing Partner de OLIVIA Europa.