¿Qué nueva tecnología podría llegar a destruir su
negocio? ¿Quién será el
recién llegado listo para asestarle su golpe de gracia? El profesor
Clayton Christensen, de la Escuela de Negocios de Harvard, le explicó a
un grupo de gerentes senior de Intel cómo las nuevas empresas se estaban
apoderando del negocio de las compañías con años de historia.
Les dijo, por ejemplo, que las miniacerías de bajo costo le habían
robado 40% del negocio a verdaderos baluartes de esa industria como Bethlehem
Steel y U.S. Steel comenzando por el segmento más barato del mercado -las
barras de refuerzo- y escalando posiciones a partir de estas barras hasta llegar
al sofisticado acero en láminas.
Andy Grove, entonces presidente del directorio de Intel, lo escuchó atentamente.
Para ese entonces, ya había comenzado a orientar a Intel hacia el segmento
del mercado de las PC al que previamente la empresa había menospreciado.
"Mientras miraba una diapositiva", recuerda Grove, "tuve la extraña
sensación de que realmente estaba hablando del lanzamiento de las computadoras
de bajo costo. Esta es nuestra barra de refuerzo. Esto me convenció de
que o tomábamos realmente en serio este esfuerzo o terminaríamos
siendo como los productores de acero integrado".
Las ideas de Christensen dieron marco al debate posterior a la cena entre Grove
y sus ejecutivos.
La "barra de refuerzo" llegó a ser el slogan interno de Intel
para incursionar en el mercado de las PC de bajo costo.
Grove utilizó esta historia para despertar el entusiasmo de los vendedores
de Intel. Les dijo: "Esto es lo que le sucedió a las grandes acerías,
y esto es lo que podría sucedernos a nosotros si no atacamos agresivamente
el mercado de los clientes menos sofisticados".
Desde entonces, el microprocesador Celeron
de Intel, especialmente dirigido a este segmento, se ha apoderado de 35% del
mercado de las PC económicas. Los cementerios están repletos de
empresas que ignoraron amenazas competitivas como éstas. Los fabricantes
de barcos a vela se burlaron de los barcos a vapor. Western Union, que alguna
vez fuera la empresa más importante de los Estados Unidos, dudó
de que las llamadas telefónicas de AT&T pudieran reemplazar a los telegramas
y hasta rechazó una oportuna posibilidad de comprar las patentes de Alexander
Graham Bell. La poderosa Sears, Roebuck & Co. se rió de los comercios
que venden con descuento.
Y no hay que olvidar lo que dijo un ejecutivo de Baldwin Locomotive Co. poco tiempo
antes de que los motores diesel eléctricos se apoderaran del negocio: "Nunca
reemplazarán a las locomotoras a vapor".
Hoy es fácil decir que los gerentes se pusieron soberbios y haraganes,
igualmente fácil es escuchar a los gerentes prometer que "nunca cometerán
ese mismo error".
Christensen demuestra con verdadero talento que, a pesar de todo, siguen cometiendo
ese mismo error en The Innovator´s Dilemma: When New Technologies Cause Great
Firms to Fail. Este libro debería dejar perplejo a cualquier ejecutivo
que sienta que es un chaleco a prueba de balas, y servir de inspiración
a los emprendedores para que afinen la puntería. Utilizando industrias
tan diferentes como las computadoras, los ciclomotores, las máquinas excavadoras
y el software contable, Christensen demuestra con qué frecuencia una amenaza
fatal comienza siendo un producto de baja calidad y bajo margen que los empresarios
creen que sus clientes no pueden ni quieren utilizar. Naturalmente, los empresarios
se encogen de hombros, hasta que el nuevo producto crece lo suficiente en capacidad
como para satisfacer las necesidades de sus clientes.
¿Qué nueva tecnología podría llegar a destruir su
negocio? ¿Quién será el
recién llegado listo para asestarle su golpe de gracia? El profesor
Clayton Christensen, de la Escuela de Negocios de Harvard, le explicó a
un grupo de gerentes senior de Intel cómo las nuevas empresas se estaban
apoderando del negocio de las compañías con años de historia.
Les dijo, por ejemplo, que las miniacerías de bajo costo le habían
robado 40% del negocio a verdaderos baluartes de esa industria como Bethlehem
Steel y U.S. Steel comenzando por el segmento más barato del mercado -las
barras de refuerzo- y escalando posiciones a partir de estas barras hasta llegar
al sofisticado acero en láminas.
Andy Grove, entonces presidente del directorio de Intel, lo escuchó atentamente.
Para ese entonces, ya había comenzado a orientar a Intel hacia el segmento
del mercado de las PC al que previamente la empresa había menospreciado.
"Mientras miraba una diapositiva", recuerda Grove, "tuve la extraña
sensación de que realmente estaba hablando del lanzamiento de las computadoras
de bajo costo. Esta es nuestra barra de refuerzo. Esto me convenció de
que o tomábamos realmente en serio este esfuerzo o terminaríamos
siendo como los productores de acero integrado".
Las ideas de Christensen dieron marco al debate posterior a la cena entre Grove
y sus ejecutivos.
La "barra de refuerzo" llegó a ser el slogan interno de Intel
para incursionar en el mercado de las PC de bajo costo.
Grove utilizó esta historia para despertar el entusiasmo de los vendedores
de Intel. Les dijo: "Esto es lo que le sucedió a las grandes acerías,
y esto es lo que podría sucedernos a nosotros si no atacamos agresivamente
el mercado de los clientes menos sofisticados".
Desde entonces, el microprocesador Celeron
de Intel, especialmente dirigido a este segmento, se ha apoderado de 35% del
mercado de las PC económicas. Los cementerios están repletos de
empresas que ignoraron amenazas competitivas como éstas. Los fabricantes
de barcos a vela se burlaron de los barcos a vapor. Western Union, que alguna
vez fuera la empresa más importante de los Estados Unidos, dudó
de que las llamadas telefónicas de AT&T pudieran reemplazar a los telegramas
y hasta rechazó una oportuna posibilidad de comprar las patentes de Alexander
Graham Bell. La poderosa Sears, Roebuck & Co. se rió de los comercios
que venden con descuento.
Y no hay que olvidar lo que dijo un ejecutivo de Baldwin Locomotive Co. poco tiempo
antes de que los motores diesel eléctricos se apoderaran del negocio: "Nunca
reemplazarán a las locomotoras a vapor".
Hoy es fácil decir que los gerentes se pusieron soberbios y haraganes,
igualmente fácil es escuchar a los gerentes prometer que "nunca cometerán
ese mismo error".
Christensen demuestra con verdadero talento que, a pesar de todo, siguen cometiendo
ese mismo error en The Innovator´s Dilemma: When New Technologies Cause Great
Firms to Fail. Este libro debería dejar perplejo a cualquier ejecutivo
que sienta que es un chaleco a prueba de balas, y servir de inspiración
a los emprendedores para que afinen la puntería. Utilizando industrias
tan diferentes como las computadoras, los ciclomotores, las máquinas excavadoras
y el software contable, Christensen demuestra con qué frecuencia una amenaza
fatal comienza siendo un producto de baja calidad y bajo margen que los empresarios
creen que sus clientes no pueden ni quieren utilizar. Naturalmente, los empresarios
se encogen de hombros, hasta que el nuevo producto crece lo suficiente en capacidad
como para satisfacer las necesidades de sus clientes.
