La transición entre generaciones puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso para una empresa familiar y, a medida que los babyboomers (los nacidos entre los años ’40 y ’60) le ceden el relevo a los millennials o jóvenes de la Generación Y, los riesgos de equivocarse pueden ser mayores.
El informe Bridging the gap: Handing over the family business to the next generation (Acortando la brecha: La entrega del negocio familiar a la generación siguiente), elaborado por PwC a partir de entrevistas a más de 200 millennials de 21 países con probabilidades de hacerse cargo de la empresa familiar, analiza cómo se planifica la sucesión en las empresas familiares, cuál es la visión de la nueva generación y los desafíos que enfrentan al implementarla.
Los jóvenes de la Generación Y han crecido en un mundo muy diverso y disfrutado de una educación muy diferente a la de sus padres. Tienen diferentes prioridades, así como una conexión mucho más flexible con la empresa. Como resultado, son mucho más propensos a hacer valer sus propias decisiones que las de sus padres.
El estudio sugiere que esto se da especialmente en empresas de “primera generación”, es decir, en aquellas en las que la transición se hace por primera vez en el punto donde un emprendimiento se convierte en empresa familiar.
Quienes toman el mando en estas circunstancias son mucho menos entusiastas con la perspectiva: un 20% de ellos no tienen la expectativa de dirigir la empresa algún día, mientras sí la tiene el 8% de los encuestados en general.
Por el contrario, quienes representan la tercera o cuarta generación de un negocio familiar son mucho más propensos a sentir que tienen que hacerse cargo del legado.
Sin embargo, no quedan dudas de la ambición de aquellos jóvenes de la Generación Y que decidieron entrar en el negocio familiar.
El 86% de los encuestados quiere hacer algo significativo cuando se haga cargo y el 80% tiene grandes ideas de cambio y crecimiento.
Algunos tienen interés en el lanzamiento de nuevos productos o en hacer cambios en cómo y dónde opera el negocio; otros quieren invertir en tecnología y explorar nuevos enfoques de marketing con el uso de las redes sociales.
Algunos jóvenes (14%) se graduaron en ciencias empresariales para prepararse para la sucesión o tomaron cursos de administración (34%), procurando aplicar los conocimientosaprendidos en la empresa familiar.
En general, desean implementar procesos más rigurosos, relacionados con las finanzas, y quieren definir mejor los roles y las responsabilidades, así como actualizar sus sistemas informáticos para aprovechar las oportunidades que ofrece la tecnología digital.
La brecha en la credibilidad
La encuesta de PwC muestra que llevar el apellido de la familia no basta para impartir credibilidad e indica que muchos jóvenescreen que ello incluso podría convertirse en una desventaja.
El 88% asegura que tiene que trabajar aún más que otros para “demostrar que vale”, lo que se da especialmente en la segunda generación, que enfrenta el desafío de seguir el legado del fundador de la firma.
Para el 59% el mayor desafío es ganarse el respeto de sus compañeros de trabajo, mientras que para otros es la complejidad del negocio (44%), el hecho de tener que tomar un trabajo para el que no se sienten capacitados (18%) o tener que asumir responsabilidades demasiado temprano (9%).
Si bien la nueva generación parece estar trabajando más duro que nunca para demostrar que se han ganado el lugar en la empresa – que no lo han simplemente heredado -, el ascenso a CEO ya no es automático.
Un número creciente de empresas familiares están dispuestas a tomar decisiones difíciles frente a una sucesión, imposibilitando que aquellos que invirtieron toda su carrera en la firma consigan el puesto que esperaban.
La encuesta revela que el 73% de los jóvenes aspira a dirigir el negocio algún día, pero sólo el 35% pensó que se concretaría con seguridad y un 29% que era probable.
Para la Generación Y es cada vez más común buscar experiencia laboral fuera de la empresa familiar. Sólo el 7% de los jóvenes ingresó en la firma familiar directamente al terminar la escuela, como hicieron sus padres y abuelos;un 31% fue primero a la universidad; y un 46% trabajóantes en otras empresas, en general con el apoyo y consentimiento de sus familias.
La brecha en la comunicación
Las empresas familiares tienen los mismos conflictos internos que cualquier familia, lo que puede ser perjudicial en un contexto de negocios, especialmente cuando la generación actual y la siguiente tienen ideas diferentes respecto del futuro del negocio.
La generación mayor tiende a sobreestimar lo bien que dirigió la empresa, mientras que subestima la capacidad de sus hijos para poder hacerlo igual. A menudo los padrescomentan que sus hijos no tienen suficiente iniciativa empresarial y que no están decididos a dedicarle muchas horas por día a construir la empresa, como hicieron ellos.
Por su parte, los jóvenes están deseando que sus padres adopten la nueva tecnología y sean más receptivos a nuevas ideas.
Incluso en empresas en las que existe una buena relación entre las generaciones puede haber tensiones al planificar la sucesión. El 87% de los jóvenes piensa que sus padres tienen confianza en ellos, el 91% valoraría sus sugerencias, y el 64% cree que a sus padres les resultará difícil retirarse.
El estudio también sugiere que la sucesión en las empresas familiares se está dilatando, debido a que los actuales responsables del negocio tuvieron sus hijos tarde y a que muchos no han querido entregar el mando hasta que sus sucesores adquirieran la experiencia necesaria.
Los dueños de un negocio familiar raramente se retiran por completo, incluso aquellos que verdaderamente quierenirse pueden encontrar dificultades y ello puede generar frustración en ambos lados.
En ese sentido, uno de los desafíos que enfrenta la nueva generación es el de gestionar la fase transitoria, cuando sus padres aún siguen involucrados en el negocio o incluso a cargo.
El camino a seguir
La sucesión puede ser un momento decisivo incluso para una empresa familiar exitosa, y gestionarla efectivamente requiere claridad, comunicación y, sobre todo, una planificación minuciosa.
“Una sucesión exitosa debe ser planificada con tiempo, pensando en preservar el negocio familiar y no creerse imprescindible. La sucesión, tanto en la dirección como en la propiedad, debe ser entendida como un proceso y no como un hecho puntual. Por ello la mejor sucesión es aquella que no se siente, que no se advierte, que no provoca traumas ni en la empresa ni en la familia y en la que se hayan evaluado distintas opciones para minimizar entre otros el impacto fiscal” explica Pablo Boruchowicz, socio a cargo del área de PyMEs en PwC Argentina.
