El servicio “de excelencia” no es un fin sino un medio. Lo mismo ocurre con la satisfacción del cliente. El objetivo de las empresas comerciales es ganar dinero. La excelencia en el servicio sólo tiene sentido si permite lograr ese objetivo.
Es posible tener clientes muy satisfechos que no son rentables e invertir en un servicio de alta calidad que no modifique el comportamiento de compra del cliente. Hasta es posible invertir demasiado en calidad y descubrir que los clientes se distancian por disconformidad con el servicio.
Por lo general puede decirse que tanto un servicio de excelencia como una atención al público de primera calidad mejoran la rentabilidad de largo plazo tanto de las empresas de manufactura como de servicios.
Cuando el servicio al cliente se convirtió en moda, se pensó que con la sola aplicación de la buena voluntad se cosecharían enormes recompensas. Entonces muchas empresas comenzaron a aplicar las técnicas de delegación de autoridad para que sus empleados se sintieran en libertad de tomar decisiones para atender a los problemas particulares de los clientes. Pero en mucho casos lo hicieron descuidando la preparación previa o la satisfacción misma de ese personal. Muchas veces los resultados fueron hasta contraproducentes.
Un buen servicio no puede nunca ser intuitivo. Los gerentes profesionales deben adoptar un enfoque realista y sistemático sobre el tema, tal como ocurre en cualquier otra área de los negocios. Es necesario investigar con detenimiento las mejoras y definir un contexto estratégico antes de implementarlas de manera clara y sistemática.
¿Lo que el cliente desea?
En el marketing existe un axioma que dice que ninguna empresa genera ganancias dándoles a sus clientes lo que ellos dicen que desean. Si recurriendo a un trabajo de investigación se les pregunta “qué es lo que desean”, las respuestas que brindan serán de muy poca utilidad. Lo que ocurre es que ellos no pueden imaginar soluciones creativas y rentables. Suelen pedir más rapidez y menor precio en las propuestas ya existentes. Por ejemplo, los consumidores de hace unos cuarenta años tal vez no habrían pedido pagar diariamente por el agua mineral en botella. Sólo cuando se les acercaron propuestas inteligentes y razonables estuvieron dispuestos a pagar por el producto. El servicio ideal debe crearse a partir de la interpretación de las necesidades del cliente y luego modificarse a la luz de sus comentarios.
¿El cliente satisfecho da ganancias?
Es posible – y hasta frecuente – tener clientes felices pero poco rentables. Además, los clientes tienen distintas necesidades de servicios y no es posible brindar un solo servicio que los satisfaga a todos. El gerente profesional debe saber elegir un segmento de clientes determinado y diseñar una oferta de servicios que satisfaga sus necesidades.
La capacitación no siempre mejora el servicio
No siempre la mala calidad es resultado de una falta de consideración o de una actitud equivocada del personal. Muchas veces tiene más que ver con la definición del papel que se les pide que cumplan. Si hay un conflicto entre las necesidades del cliente y los requisitos de la organización, esto generará un comportamiento inadecuado generado por el estrés. La responsabilidad por un servicio deficiente deriva generalmente de un deficiente estilo de gestión y no de una actitud poco servicial del personal de primera línea.
El servicio “de excelencia” no es un fin sino un medio. Lo mismo ocurre con la satisfacción del cliente. El objetivo de las empresas comerciales es ganar dinero. La excelencia en el servicio sólo tiene sentido si permite lograr ese objetivo.
Es posible tener clientes muy satisfechos que no son rentables e invertir en un servicio de alta calidad que no modifique el comportamiento de compra del cliente. Hasta es posible invertir demasiado en calidad y descubrir que los clientes se distancian por disconformidad con el servicio.
Por lo general puede decirse que tanto un servicio de excelencia como una atención al público de primera calidad mejoran la rentabilidad de largo plazo tanto de las empresas de manufactura como de servicios.
Cuando el servicio al cliente se convirtió en moda, se pensó que con la sola aplicación de la buena voluntad se cosecharían enormes recompensas. Entonces muchas empresas comenzaron a aplicar las técnicas de delegación de autoridad para que sus empleados se sintieran en libertad de tomar decisiones para atender a los problemas particulares de los clientes. Pero en mucho casos lo hicieron descuidando la preparación previa o la satisfacción misma de ese personal. Muchas veces los resultados fueron hasta contraproducentes.
Un buen servicio no puede nunca ser intuitivo. Los gerentes profesionales deben adoptar un enfoque realista y sistemático sobre el tema, tal como ocurre en cualquier otra área de los negocios. Es necesario investigar con detenimiento las mejoras y definir un contexto estratégico antes de implementarlas de manera clara y sistemática.
¿Lo que el cliente desea?
En el marketing existe un axioma que dice que ninguna empresa genera ganancias dándoles a sus clientes lo que ellos dicen que desean. Si recurriendo a un trabajo de investigación se les pregunta “qué es lo que desean”, las respuestas que brindan serán de muy poca utilidad. Lo que ocurre es que ellos no pueden imaginar soluciones creativas y rentables. Suelen pedir más rapidez y menor precio en las propuestas ya existentes. Por ejemplo, los consumidores de hace unos cuarenta años tal vez no habrían pedido pagar diariamente por el agua mineral en botella. Sólo cuando se les acercaron propuestas inteligentes y razonables estuvieron dispuestos a pagar por el producto. El servicio ideal debe crearse a partir de la interpretación de las necesidades del cliente y luego modificarse a la luz de sus comentarios.
¿El cliente satisfecho da ganancias?
Es posible – y hasta frecuente – tener clientes felices pero poco rentables. Además, los clientes tienen distintas necesidades de servicios y no es posible brindar un solo servicio que los satisfaga a todos. El gerente profesional debe saber elegir un segmento de clientes determinado y diseñar una oferta de servicios que satisfaga sus necesidades.
La capacitación no siempre mejora el servicio
No siempre la mala calidad es resultado de una falta de consideración o de una actitud equivocada del personal. Muchas veces tiene más que ver con la definición del papel que se les pide que cumplan. Si hay un conflicto entre las necesidades del cliente y los requisitos de la organización, esto generará un comportamiento inadecuado generado por el estrés. La responsabilidad por un servicio deficiente deriva generalmente de un deficiente estilo de gestión y no de una actitud poco servicial del personal de primera línea.
