Hubo un tiempo en el cual los servicios eran siempre transacciones que se realizaban entre clientes que compraban cosas a personas que conocían, vendedores o artesanos que ofrecían productos o servicios exclusivos y personalizados y que en premio de una atención de alta calidad sus clientes les compraban una y otra vez.
Con el tiempo la industrialización cambió el paradigma. La industrialización masiva y la uniformidad del servicio se convirtieron en la norma de muchas industrias de servicios.
Hoy, casi todas las empresas se confunden y creen que entablar relaciones con los clientes consiste simplemente en recopilar un montón de datos sobre ellos. Y ese error es contraproducente para sus negocios.
Los clientes no se engañan y saben que no existen las relaciones ni con quienes les venden fast-food ni con las aerolíneas, ni con casi cualquier otra organización. Claro que tampoco les interesa tenerlas.
Lo único que pretenden es obtener el servicio que esperan, en el momento en que lo quieren y a un precio justo.
Entonces, si bien las empresas no pueden siempre brindar un servicio especializado de relaciones uno a uno, puede encontrar un terreno intermedio a través de la comprensión de las necesidades de sus clientes y la creación de vínculos entre sus organizaciones, los individuos que emplean y la gente que atienden.
En The Brave New Service Strategy, Barbara Gutek y Theresa Welsh ayudan a entender la verdadera naturaleza de las relaciones entre una empresa y sus clientes.
Explican cómo diferenciar entre un negocio de relaciones, en el cual el cliente conoce al proveedor del servicio e interactúa con ese mismo proveedor una y otra vez, y un negocio de encuentros, en el cual el cliente puede conocer a la empresa pero recibe el servicio de quienquiera que esté disponible para atenderlo.
Hay muchas organizaciones que, buscando entablar relaciones con sus clientes, sólo les ofrecen encuentros, aunque intentan presentarlos como relaciones.
Hay muchas consideraciones a tener en cuenta y que se desprenden de las diferencias entre los dos conceptos.
1. Los proveedores de relaciones sólo pueden tener tantos clientes como pueden atender, y eso significa que en determinadas oportunidades deben trabajar mucho más.
Como resultado de esto, a veces sus clientes deben esperar, a prescindir del servicio, o irse a otra parte. Los proveedores de encuentros pueden incorporar más empleados (intercambiables) según sus necesidades de personal.
2. Los proveedores de relaciones están, por lo general, más satisfechos con su trabajo y ganan más dinero que los proveedores de encuentros.
Los procesos de negocios en una empresa que opera con encuentros suelen fraccionan el trabajo en tareas individuales que permiten una capacitación rápida de los proveedores.
Las aseguradoras, por ejemplo, contratan a algunas personas para que ofrezcan el servicio de proveer pólizas y a otro grupo diferente para que se ocupen del tema reclamos.
Al limitar el contenido de la tarea, estas empresas pueden emplear a personas que ganan menos que los agentes de todo servicio que manejan ambas categorías de servicios.
Como resultado de este ahorro el cliente se beneficia, pero el proveedor debe aceptar una tarea con menos contenido y más repetición, una tarea que ofrece menos oportunidad de desarrollar nuevas habilidades o de aportar nuevas ideas a su esfuerzo.
3. Los negocios de encuentro requieren mucho dinero en el inicio y deben tener un muy buen management para salir adelante. Los gerentes deberán jugar cuatro roles en la entrega del servicio:
• Diseñan el sistema de provisión del servicio.
• Implementan el sistema de provisión.
• Hacen cumplir el sistema.
• Modifican el sistema.
4. Los negocios de encuentro deben tener procesos muy bien diseñados para brindar servicio y responder ante los requerimientos de los clientes.
El trabajo está estructurado por la organización, de manera que el cliente puede contar con su servicio y una experiencia bastante uniforme. Dicho de otra forma, el cliente sabe lo que puede esperar.
Hubo un tiempo en el cual los servicios eran siempre transacciones que se realizaban entre clientes que compraban cosas a personas que conocían, vendedores o artesanos que ofrecían productos o servicios exclusivos y personalizados y que en premio de una atención de alta calidad sus clientes les compraban una y otra vez.
Con el tiempo la industrialización cambió el paradigma. La industrialización masiva y la uniformidad del servicio se convirtieron en la norma de muchas industrias de servicios.
Hoy, casi todas las empresas se confunden y creen que entablar relaciones con los clientes consiste simplemente en recopilar un montón de datos sobre ellos. Y ese error es contraproducente para sus negocios.
Los clientes no se engañan y saben que no existen las relaciones ni con quienes les venden fast-food ni con las aerolíneas, ni con casi cualquier otra organización. Claro que tampoco les interesa tenerlas.
Lo único que pretenden es obtener el servicio que esperan, en el momento en que lo quieren y a un precio justo.
Entonces, si bien las empresas no pueden siempre brindar un servicio especializado de relaciones uno a uno, puede encontrar un terreno intermedio a través de la comprensión de las necesidades de sus clientes y la creación de vínculos entre sus organizaciones, los individuos que emplean y la gente que atienden.
En The Brave New Service Strategy, Barbara Gutek y Theresa Welsh ayudan a entender la verdadera naturaleza de las relaciones entre una empresa y sus clientes.
Explican cómo diferenciar entre un negocio de relaciones, en el cual el cliente conoce al proveedor del servicio e interactúa con ese mismo proveedor una y otra vez, y un negocio de encuentros, en el cual el cliente puede conocer a la empresa pero recibe el servicio de quienquiera que esté disponible para atenderlo.
Hay muchas organizaciones que, buscando entablar relaciones con sus clientes, sólo les ofrecen encuentros, aunque intentan presentarlos como relaciones.
Hay muchas consideraciones a tener en cuenta y que se desprenden de las diferencias entre los dos conceptos.
1. Los proveedores de relaciones sólo pueden tener tantos clientes como pueden atender, y eso significa que en determinadas oportunidades deben trabajar mucho más.
Como resultado de esto, a veces sus clientes deben esperar, a prescindir del servicio, o irse a otra parte. Los proveedores de encuentros pueden incorporar más empleados (intercambiables) según sus necesidades de personal.
2. Los proveedores de relaciones están, por lo general, más satisfechos con su trabajo y ganan más dinero que los proveedores de encuentros.
Los procesos de negocios en una empresa que opera con encuentros suelen fraccionan el trabajo en tareas individuales que permiten una capacitación rápida de los proveedores.
Las aseguradoras, por ejemplo, contratan a algunas personas para que ofrezcan el servicio de proveer pólizas y a otro grupo diferente para que se ocupen del tema reclamos.
Al limitar el contenido de la tarea, estas empresas pueden emplear a personas que ganan menos que los agentes de todo servicio que manejan ambas categorías de servicios.
Como resultado de este ahorro el cliente se beneficia, pero el proveedor debe aceptar una tarea con menos contenido y más repetición, una tarea que ofrece menos oportunidad de desarrollar nuevas habilidades o de aportar nuevas ideas a su esfuerzo.
3. Los negocios de encuentro requieren mucho dinero en el inicio y deben tener un muy buen management para salir adelante. Los gerentes deberán jugar cuatro roles en la entrega del servicio:
• Diseñan el sistema de provisión del servicio.
• Implementan el sistema de provisión.
• Hacen cumplir el sistema.
• Modifican el sistema.
4. Los negocios de encuentro deben tener procesos muy bien diseñados para brindar servicio y responder ante los requerimientos de los clientes.
El trabajo está estructurado por la organización, de manera que el cliente puede contar con su servicio y una experiencia bastante uniforme. Dicho de otra forma, el cliente sabe lo que puede esperar.
