Cuando en 2015 John Chambers se retiró de Cisco luego de 20 años, dejó flotando una advertencia: toda empresa, por poderosa que sea, deberá comprar o asociarse con una startup tecnológica si no quiere desaparecer. Una profecía certera.
Hubo un tiempo en que la tecnología que hacía falta para manejar una empresa se compraba o se aislaba en el “departamento de TI” y se trataba como un costo; nunca como una fuente de ventaja competitiva. Pero en esta era de conectividad, inteligencia artificial y automatización, los cambios que afectan al mundo empresarial son tan profundos que toda compañía es hoy una compañía tecnológica. Las start–up llevan la tecnología incrustada en los huesos.
Nunca habrían nacido de no haber tenido un fundador entendido. Pero ahora las empresas que nacieron antes de la gran ola de Internet comprueban a diario que no pueden seguir funcionando como negocio no tecnológico. Suponiendo que esto sea así, la gran pregunta sería cómo hace una empresa no tecnológica para pasarse al otro bando rápidamente. Muchas encuentran la respuesta incorporando talento tecnológico en las altas capas ejecutivas e incluso en la dirección.
El de Walmart es un buen ejemplo de cómo incorporar ejecutivos técnicos, aun en el caso de que la compañía valga millones de dólares y emplee a millones de personas. En agosto 2016 Walmart anunció que compraba la startup de e-commerce Jet.com en US$ 3.300 millones, la operación más grande entre una empresa física y una de e-commerce.
La adquisición era para incorporar mentes nuevas además de la tecnología de Jet.com, que en aquel momento estaba muy por delante de la operación online de Walmart. Mark Lore, CEO de Jet.com, había competido durante años con Amazon antes de que su anterior compañía de e-commerce fuera comprada por Amazon en 2010; permaneció en Amazon como ejecutivo durante dos años y luego se fue para fundar Jet.com. Hoy, Lore es jefe de e-commerce en Walmart.
Muchos miembros de su equipo también se quedaron y han sido promovidos a cargos de liderazgo dentro de la compañía. Los ingresos del negocio de e-commerce de Walmart crecieron 43% solamente en el último trimestre. Aparentemente, la compañía que nació en Bentonville, Arkansas, está llevando adelante con éxito su estrategia de “segundo actor” contra su competidor de Seattle, mucho más valioso.
Pero las cosas no siempre salen así de bien. En realidad, muchas veces terminan en desastre, dice J. Daniel Kim, investigador en el MIT sobre la economía de los emprendimientos. Acaba de publicar un estudio sobre los resultados de lo que llama “acqui-hires” (o sea una operación de compra de empresa contratando también a sus especialistas) donde cuenta lo que pasó con 4.500 startups de alta tecnología compradas por grandes compañías entre 1995 y 2011, y con los 400.000 trabajadores que fueron contratados (“acqui-hired”) junto con esas compras.
En los primeros tres años después de una adquisición, 60% de los empleados de una startup se habían ido de la nueva empresa –a pesar de que muchos están obligados por acuerdos de no competir y obtuvieron incentivos para quedarse con opciones de acciones que no podrían vender por varios años–. La tasa de rotación es dos veces la de los empleados contratados con el método antiguo. Lo que es peor, los empleados que se van tienden a ser los más emprendedores y, por eso, los que más probablemente funden una empresa competidora.
¿Qué pueden hacer, entonces, las grandes empresas que se encuentran entre la espada y la pared, teniendo que hacer frente a la disrupción pero incapaces de retener a los empleados de las startup que compran? John Chambers, quien fuera CEO de Cisco por más de 20 años durante los cuales la empresa realizó 180 adquisiciones, sugiere algunas respuestas. En su nuevo libro, “Connecting the Dots,” dice, en primer lugar, que ambas culturas –la de la empresa que compra y la de la comprada– deben sintonizar.
También es fundamental promover a los líderes de la empresa comprada a las filas de la compradora. Su regla fue siempre que un tercio de los líderes deben provenir de adentro, otro tercio de afuera y el tercer tercio debe provenir de las adquisiciones. Chambers se preocupaba tanto por integrar a las empresas que compraba y por retener a los empleados con aptitudes de emprendedores que alentaba a sus dirigentes a crear startups fuera de Cisco. Si les iba bien, él las compraría. Y así lo hizo muchas veces. Llamaba a esa estrategia “spin-in.”
