Un lugar que lo representa es la sede del Merchants Group, una consultora gerencial con sede en Milton Keynes, al norte de la ciudad de Londres. Merchants se especializa en “manejo de clientes” mediante centros computarizados de llamadas (call centres) donde un personal telefónico especialmente preparado maneja las consultas, pedidos y encargos de los clientes.
En Gran Bretaña ya son más de cien los grandes centros de llamadas que están en funcionamiento. A medida que las grandes empresas integran cada vez más sus operaciones en Europa, crece también el número de multilingües centros pan-europeos de llamadas. A veces las empresas instalan sus propias operaciones internas; otras, encargan la tarea a terceros, como Merchants.
El nuevo negocio tiene un aspecto rutinario y uno revolucionario. El rutinario consiste en usar el teléfono como el medio más elemental para contactarse con el cliente, una tarea que las empresas abordan con distinto grado de entusiasmo. Hacer esto significa instalar sistemas adecuados para manejar llamadas telefónicas. Significa aislar la tarea de manejar las consultas de los clientes de una docena de diferentes responsabilidades con las que tradicionalmente se mezclaban.
Significa reunir suficiente información sobre los clientes, quiénes son y qué quieren, para dar a los operadores la posibilidad de responder con eficiencia. Significa adquirir equipos de alta tecnología: orientadores automáticos de llamadas para dirigir la llamada al operador adecuado, y computadoras que pongan en pantalla detalles del cliente en el mismo momento en que reconozca el teléfono de la persona que llama. Significa tener un personal lo suficientemente especializado capaz de hacer frente a clientes difíciles, motivarlos, y brindarles la calidad y coherencia del servicio que prometen.
El aspecto revolucionario de un centro de llamadas ofrece la posibilidad de crear un modelo empresarial totalmente nuevo, eliminando gran parte del costo de los sistemas tradicionales de entrega de producto.
Los servicios financieros (de atención las 24 horas, por ejemplo, y de manejo de una serie de operaciones bancarias) son particularmente interesantes para esta propuesta, pero el desarrollo de servicios de logística permite que las más tradicionales empresas de manufactura accedan también a él.
Finalmente, hay un aspecto glamoroso también en los centros de llamada, que se observa en el Merchands Group de Milton Keynes. Llama, por ejemplo, un dinamarqués, cliente de una empresa estadounidense que fabrica impresoras. Llama desde Dinamarca a un número local. El teléfono suena en Milton Keynes, Inglaterra, y es atendido por un operador dinamarqués, que recurre a una base de datos en idioma dinamarqués con todas las respuestas posibles y probables diagnósticos. Si la respuesta no se encuentra en la computadora local, el operador puede recurrir a la base de datos de la casa matriz en Oregon. Y si el problema requiere todavía más conocimiento, puede pasarse a un técnico especialista.
Si bien las tareas necesarias para instalar un centro de llamadas no deben subestimarse, ellas son solamente la punta visible del témpano. Una vez que los clientes aprenden a tratar con sus proveedores por teléfono, sus expectativas cambian notablemente. Contacto telefónico implica inmediatez. El par de semanas que por lo general requería el ciclo tradicional para procesar pedidos, quejas, o reclamos ya no se acepta.
Tradicionalmente, las empresas consideraban un contacto telefónico como una experiencia de segunda frente al contacto personal con un representante local. Pero si el contacto telefónico es amable y bien informado, y logra resultados más rápidos y más efectivos que la visita de un representante, puede convertirse en algo que los clientes prefieren. Pero lograrlo requiere algo más que formar un equipo de buenos operadores telefónicos. Puede significar, además, reformular todos los procesos empresariales de la compañía para poder brindar un servicio como el que promete, implícitamente, el contacto telefónico.
Hay otro cambio fundamental que puede provocar el centro de llamadas: exige que la empresa tenga muy en claro hasta qué punto quiere relacionarse con sus clientes. A menudo las empresas ponen demasiado entusiasmo en aumentar la intensidad y la calidez de sus relaciones con el cliente. Planifican una cuidadosa expansión alrededor de la explotación de la base de clientes existentes, sin decidir si sus relaciones con esos clientes van a aguantar el peso de los productos y servicios adicionales que esperan vender.
Una empresa de servicios públicos que quiera pasar de brindar, digamos, agua a vender también gas y electricidad, confía en la solidez de sus relaciones con los clientes para darles una ventaja en los nuevos mercados competitivos. Para hacer esto, necesita estar segura de que los clientes consideran la relación como una ventaja, y no una carga de la cual procurarán escapar en cuanto llegue la desregulación. Y eso, a su vez, requiere una reestructuración de todo el servicio de entrega, no sólo del tono de voz que se use en el teléfono.
Una de las consecuencias más seductoras es la de la muerte de la geografía: el lugar geográfico donde se encuentran los clientes pierde relevancia ante la posibilidad que adquieren sus proveedores de ofrecerles un servicio de primera.
La última consecuencia importante es que los empleos en el sector servicios se vuelven exportables. Amsterdam, por ejemplo, advirtió la oportunidad del nuevo negocio y ya ha salido a ofrecerse como sede para instalar diferentes call-centres pan-europeos.
Un lugar que lo representa es la sede del Merchants Group, una consultora gerencial con sede en Milton Keynes, al norte de la ciudad de Londres. Merchants se especializa en “manejo de clientes” mediante centros computarizados de llamadas (call centres) donde un personal telefónico especialmente preparado maneja las consultas, pedidos y encargos de los clientes.
En Gran Bretaña ya son más de cien los grandes centros de llamadas que están en funcionamiento. A medida que las grandes empresas integran cada vez más sus operaciones en Europa, crece también el número de multilingües centros pan-europeos de llamadas. A veces las empresas instalan sus propias operaciones internas; otras, encargan la tarea a terceros, como Merchants.
El nuevo negocio tiene un aspecto rutinario y uno revolucionario. El rutinario consiste en usar el teléfono como el medio más elemental para contactarse con el cliente, una tarea que las empresas abordan con distinto grado de entusiasmo. Hacer esto significa instalar sistemas adecuados para manejar llamadas telefónicas. Significa aislar la tarea de manejar las consultas de los clientes de una docena de diferentes responsabilidades con las que tradicionalmente se mezclaban.
Significa reunir suficiente información sobre los clientes, quiénes son y qué quieren, para dar a los operadores la posibilidad de responder con eficiencia. Significa adquirir equipos de alta tecnología: orientadores automáticos de llamadas para dirigir la llamada al operador adecuado, y computadoras que pongan en pantalla detalles del cliente en el mismo momento en que reconozca el teléfono de la persona que llama. Significa tener un personal lo suficientemente especializado capaz de hacer frente a clientes difíciles, motivarlos, y brindarles la calidad y coherencia del servicio que prometen.
El aspecto revolucionario de un centro de llamadas ofrece la posibilidad de crear un modelo empresarial totalmente nuevo, eliminando gran parte del costo de los sistemas tradicionales de entrega de producto.
Los servicios financieros (de atención las 24 horas, por ejemplo, y de manejo de una serie de operaciones bancarias) son particularmente interesantes para esta propuesta, pero el desarrollo de servicios de logística permite que las más tradicionales empresas de manufactura accedan también a él.
Finalmente, hay un aspecto glamoroso también en los centros de llamada, que se observa en el Merchands Group de Milton Keynes. Llama, por ejemplo, un dinamarqués, cliente de una empresa estadounidense que fabrica impresoras. Llama desde Dinamarca a un número local. El teléfono suena en Milton Keynes, Inglaterra, y es atendido por un operador dinamarqués, que recurre a una base de datos en idioma dinamarqués con todas las respuestas posibles y probables diagnósticos. Si la respuesta no se encuentra en la computadora local, el operador puede recurrir a la base de datos de la casa matriz en Oregon. Y si el problema requiere todavía más conocimiento, puede pasarse a un técnico especialista.
Si bien las tareas necesarias para instalar un centro de llamadas no deben subestimarse, ellas son solamente la punta visible del témpano. Una vez que los clientes aprenden a tratar con sus proveedores por teléfono, sus expectativas cambian notablemente. Contacto telefónico implica inmediatez. El par de semanas que por lo general requería el ciclo tradicional para procesar pedidos, quejas, o reclamos ya no se acepta.
Tradicionalmente, las empresas consideraban un contacto telefónico como una experiencia de segunda frente al contacto personal con un representante local. Pero si el contacto telefónico es amable y bien informado, y logra resultados más rápidos y más efectivos que la visita de un representante, puede convertirse en algo que los clientes prefieren. Pero lograrlo requiere algo más que formar un equipo de buenos operadores telefónicos. Puede significar, además, reformular todos los procesos empresariales de la compañía para poder brindar un servicio como el que promete, implícitamente, el contacto telefónico.
Hay otro cambio fundamental que puede provocar el centro de llamadas: exige que la empresa tenga muy en claro hasta qué punto quiere relacionarse con sus clientes. A menudo las empresas ponen demasiado entusiasmo en aumentar la intensidad y la calidez de sus relaciones con el cliente. Planifican una cuidadosa expansión alrededor de la explotación de la base de clientes existentes, sin decidir si sus relaciones con esos clientes van a aguantar el peso de los productos y servicios adicionales que esperan vender.
Una empresa de servicios públicos que quiera pasar de brindar, digamos, agua a vender también gas y electricidad, confía en la solidez de sus relaciones con los clientes para darles una ventaja en los nuevos mercados competitivos. Para hacer esto, necesita estar segura de que los clientes consideran la relación como una ventaja, y no una carga de la cual procurarán escapar en cuanto llegue la desregulación. Y eso, a su vez, requiere una reestructuración de todo el servicio de entrega, no sólo del tono de voz que se use en el teléfono.
Una de las consecuencias más seductoras es la de la muerte de la geografía: el lugar geográfico donde se encuentran los clientes pierde relevancia ante la posibilidad que adquieren sus proveedores de ofrecerles un servicio de primera.
La última consecuencia importante es que los empleos en el sector servicios se vuelven exportables. Amsterdam, por ejemplo, advirtió la oportunidad del nuevo negocio y ya ha salido a ofrecerse como sede para instalar diferentes call-centres pan-europeos.
