La mayoría de los gerentes estaría de acuerdo en que su misión es hacer crecer la empresa. Pero, en realidad, la determinación para lograr ese objetivo creció y se achicó a través del tiempo.
Ultimamente la confianza gerencial en la capacidad de crecimiento de la compañía y su propensión a tomar los riesgos asociados con semejante crecimiento ha llegado a su nivel más bajo en décadas.
El énfasis se puso en el redimensionamiento, en la reestructuración de procesos centrales y en otras formas de reducir costos.
Estos enfoques inevitablemente conducen a un callejón sin salida. Llega un punto en que es imposible aplicar semejantes medidas sin causar daños graves al núcleo de la empresa. Insistir en el camino de bajar costos es arriesgar la pérdida de energía y visión institucionales.
Afortunadamente una nueva ola de administradores/altos ejecutivos (corporate managers) está pasando a la vanguardia, decididos a encontrar ingresos mayores y más rentables, y buscando los factores claves del crecimiento.
Lo primero que deberán reconocer al forcejear con este desafío es que el crecimiento rentable sostenido es una presa escurridiza. La mayoría de quienes persiguen alto crecimiento no llegan a cumplir su cometido.
A pesar de que gran parte de los directores ejecutivos de empresas grandes y medianas fijan la vista en crecimiento de dos dígitos, son pocos los que lo logran.
Entre 1989 y 1993 sólo 24 % de las 1.000 empresas de la revista Fortune crecieron un mínimo de 10 % anual.
Quizás debido a su rareza, el crecimiento se cotiza muy bien en bolsa. De acuerdo a un estudio realizado por Mercer Management Consulting, entre 1989 y 1993 las compañías con un crecimiento e ingreso mayores a la media experimentaron un alza en el valor de sus acciones de 15 %, frente un alza de 9 % de empresas con un crecimiento de ingresos por debajo de la media y ganancias por encima de la media.
El estudio también descubrió que muchos mitos populares acerca del crecimiento carecen de fundamento. Los economistas informan que una marea creciente eleva a todas las embarcaciones.
Las empresas afortunadas se encuentran en los sectores de la economía que avanzan, mientras que las desafortunadas se ven siguiendo la suerte de sectores que se encogen.
Esto puede ser cierto en estadísticas agregadas, pero ciertos directores ejecutivos han encontrado la manera de esquivar este pronóstico.
Una cantidad significativa de las 1.000 empresas de Fortune lograron un crecimiento de dos dígitos entre 1989 y 1992 en áreas típicamente de crecimiento lento como productos de forestación, bancos comerciales, metales y químicos. Algunas de ellas son: Kimberly-Clark, Sonoco, MBNA, Banc One, Nucor, Worthington Industries y Great Lake Chemicals.
El folclore del crecimiento sugiere que es la prerrogativa de empresas pequeñas y emprendedoras. No es así. Un número estadísticamente significativo de empresas grandes logró sistemáticamente entre 1989 y 1993 ganancias por ventas de dos dígitos.
Entre estos guerreros con ventas en la gama de los U$S 10.000 millones para arriba se encuentran Wal-Mart, MCI, Conagra, Hewlett-Packard y Coca-Cola.
En algunos de estos casos ejemplares, ciertas adquisiciones han contribuido a elevar el récord, pero una estrategia de crecimiento que depende de adquisiciones se enfrenta a muchas limitaciones inherentes.
Una es la escasa oferta de compañías de alta calidad en la misma o relacionada línea de producto. Está demostrado más allá de toda duda que acumular productos no relacionados es una actividad de alto riesgo con escasa posibilidad de éxito.
El crecimiento generado internamente es menos riesgoso y produce más altas tasas de retorno sobre el capital invertido que las adquisiciones.
La pregunta central sigue siendo: ¿dónde y cómo se debe generar el crecimiento interno? La respuesta, desde luego, se referirá específicamente al contexto, a las oportunidades y a las capacidades de una empresa. No existe una fórmula genérica e instantánea.
Hay una forma enteramente diferente de abordar el mercado, ya que concentra la energía de una empresa en la adquisición, desarrollo y retención de clientes redituables.
Está basado en un examen riguroso de las necesidades y características del cliente, de manera de entregar rasgos altamente preciados de productos y servicios de manera óptima.
Customer franchise management implica el análisis continuo de la rentabilidad del cliente, de su potencial de crecimiento, probables fuentes de clientes nuevos y el abandono de clientes no rentables.
También exige un buen manejo de la experiencia total del gerenciamiento, que tiene que ver con cómo el producto o servicio encaja con los requisitos del cliente (valor en uso actual) y probables cambios de uso que definirán patrones de demanda futuros.
Una herramienta clave de crecimiento es introducir nuevos productos, y sin embargo pocas compañías lo hacen con la frecuencia adecuada. El resultado es bajo crecimiento.
De acuerdo a la revista New Product Development (Desarrollo de nuevos productos), probablemente casi la mitad de los ingresos de los líderes en ventas de una industria provienen de productos lanzados en los últimos cinco años. En contraste, las compañías en el tercio inferior de una industria sólo reciben el 11 % del ingreso de productos nuevos.
El hallazgo de nuevos e innovadores canales de distribución se ha convertido en una de las claves del crecimiento corporativo.
Aquellos jugadores que hayan reconocido el cambio en la distribución global –donde el poder pasa de los productores a los minoristas– se habrán posicionado para el crecimiento.
Los grandes del crecimiento responden a la creciente diversidad de nichos y al ritmo de la fragmentación del mercado en lo que una vez fueron empresas de un solo canal.
Los que no capitalizan esta tendencia se encuentran con que sus ventas son rápidamente tomadas por otros canales. En 1987 sólo 33 % de las compañías usaba más de un canal de distribución. Hoy lo hace 80 %.
Estos canales han sufrido transformaciones dramáticas en áreas como salud, servicios financieros, venta minorista, la industria farmacéutica y computación, para mencionar algunos ejemplos.
En computación, por ejemplo, la participación de los productores en la ganancia total ha bajado de un 89 % anual a 29 % en las últimas dos décadas, mientras que la de los minoristas ha subido de 13 % a 63 %.
Esta tendencia ha tenido un impacto dramático en la distribución del crecimiento. Se han beneficiado las compañías que han sabido identificar segmentos únicos de clientes y dirigir servicios especialmente adecuados a sus necesidades.
Estos tres caminos (clientes, nuevos productos y canales) no darán su máximo potencial a menos que la cultura y la estructura de management de la compañía esté alineada a la búsqueda del crecimiento.
El crecimiento es la prueba suprema de las aptitudes, destrezas y valores. Requiere productos y servicios de valor superior en cuanto a diseño, innovación, calidad de servicio; organizaciones soporte que dan lugar a oportunidades de crecimiento; y excelencia en destrezas fundamentales en toda la gama desde I&D, desarrollo de producto, producción, marketing, etc.
La mayoría de los gerentes estaría de acuerdo en que su misión es hacer crecer la empresa. Pero, en realidad, la determinación para lograr ese objetivo creció y se achicó a través del tiempo.
Ultimamente la confianza gerencial en la capacidad de crecimiento de la compañía y su propensión a tomar los riesgos asociados con semejante crecimiento ha llegado a su nivel más bajo en décadas.
El énfasis se puso en el redimensionamiento, en la reestructuración de procesos centrales y en otras formas de reducir costos.
Estos enfoques inevitablemente conducen a un callejón sin salida. Llega un punto en que es imposible aplicar semejantes medidas sin causar daños graves al núcleo de la empresa. Insistir en el camino de bajar costos es arriesgar la pérdida de energía y visión institucionales.
Afortunadamente una nueva ola de administradores/altos ejecutivos (corporate managers) está pasando a la vanguardia, decididos a encontrar ingresos mayores y más rentables, y buscando los factores claves del crecimiento.
Lo primero que deberán reconocer al forcejear con este desafío es que el crecimiento rentable sostenido es una presa escurridiza. La mayoría de quienes persiguen alto crecimiento no llegan a cumplir su cometido.
A pesar de que gran parte de los directores ejecutivos de empresas grandes y medianas fijan la vista en crecimiento de dos dígitos, son pocos los que lo logran.
Entre 1989 y 1993 sólo 24 % de las 1.000 empresas de la revista Fortune crecieron un mínimo de 10 % anual.
Quizás debido a su rareza, el crecimiento se cotiza muy bien en bolsa. De acuerdo a un estudio realizado por Mercer Management Consulting, entre 1989 y 1993 las compañías con un crecimiento e ingreso mayores a la media experimentaron un alza en el valor de sus acciones de 15 %, frente un alza de 9 % de empresas con un crecimiento de ingresos por debajo de la media y ganancias por encima de la media.
El estudio también descubrió que muchos mitos populares acerca del crecimiento carecen de fundamento. Los economistas informan que una marea creciente eleva a todas las embarcaciones.
Las empresas afortunadas se encuentran en los sectores de la economía que avanzan, mientras que las desafortunadas se ven siguiendo la suerte de sectores que se encogen.
Esto puede ser cierto en estadísticas agregadas, pero ciertos directores ejecutivos han encontrado la manera de esquivar este pronóstico.
Una cantidad significativa de las 1.000 empresas de Fortune lograron un crecimiento de dos dígitos entre 1989 y 1992 en áreas típicamente de crecimiento lento como productos de forestación, bancos comerciales, metales y químicos. Algunas de ellas son: Kimberly-Clark, Sonoco, MBNA, Banc One, Nucor, Worthington Industries y Great Lake Chemicals.
El folclore del crecimiento sugiere que es la prerrogativa de empresas pequeñas y emprendedoras. No es así. Un número estadísticamente significativo de empresas grandes logró sistemáticamente entre 1989 y 1993 ganancias por ventas de dos dígitos.
Entre estos guerreros con ventas en la gama de los U$S 10.000 millones para arriba se encuentran Wal-Mart, MCI, Conagra, Hewlett-Packard y Coca-Cola.
En algunos de estos casos ejemplares, ciertas adquisiciones han contribuido a elevar el récord, pero una estrategia de crecimiento que depende de adquisiciones se enfrenta a muchas limitaciones inherentes.
Una es la escasa oferta de compañías de alta calidad en la misma o relacionada línea de producto. Está demostrado más allá de toda duda que acumular productos no relacionados es una actividad de alto riesgo con escasa posibilidad de éxito.
El crecimiento generado internamente es menos riesgoso y produce más altas tasas de retorno sobre el capital invertido que las adquisiciones.
La pregunta central sigue siendo: ¿dónde y cómo se debe generar el crecimiento interno? La respuesta, desde luego, se referirá específicamente al contexto, a las oportunidades y a las capacidades de una empresa. No existe una fórmula genérica e instantánea.
Hay una forma enteramente diferente de abordar el mercado, ya que concentra la energía de una empresa en la adquisición, desarrollo y retención de clientes redituables.
Está basado en un examen riguroso de las necesidades y características del cliente, de manera de entregar rasgos altamente preciados de productos y servicios de manera óptima.
Customer franchise management implica el análisis continuo de la rentabilidad del cliente, de su potencial de crecimiento, probables fuentes de clientes nuevos y el abandono de clientes no rentables.
También exige un buen manejo de la experiencia total del gerenciamiento, que tiene que ver con cómo el producto o servicio encaja con los requisitos del cliente (valor en uso actual) y probables cambios de uso que definirán patrones de demanda futuros.
Una herramienta clave de crecimiento es introducir nuevos productos, y sin embargo pocas compañías lo hacen con la frecuencia adecuada. El resultado es bajo crecimiento.
De acuerdo a la revista New Product Development (Desarrollo de nuevos productos), probablemente casi la mitad de los ingresos de los líderes en ventas de una industria provienen de productos lanzados en los últimos cinco años. En contraste, las compañías en el tercio inferior de una industria sólo reciben el 11 % del ingreso de productos nuevos.
El hallazgo de nuevos e innovadores canales de distribución se ha convertido en una de las claves del crecimiento corporativo.
Aquellos jugadores que hayan reconocido el cambio en la distribución global –donde el poder pasa de los productores a los minoristas– se habrán posicionado para el crecimiento.
Los grandes del crecimiento responden a la creciente diversidad de nichos y al ritmo de la fragmentación del mercado en lo que una vez fueron empresas de un solo canal.
Los que no capitalizan esta tendencia se encuentran con que sus ventas son rápidamente tomadas por otros canales. En 1987 sólo 33 % de las compañías usaba más de un canal de distribución. Hoy lo hace 80 %.
Estos canales han sufrido transformaciones dramáticas en áreas como salud, servicios financieros, venta minorista, la industria farmacéutica y computación, para mencionar algunos ejemplos.
En computación, por ejemplo, la participación de los productores en la ganancia total ha bajado de un 89 % anual a 29 % en las últimas dos décadas, mientras que la de los minoristas ha subido de 13 % a 63 %.
Esta tendencia ha tenido un impacto dramático en la distribución del crecimiento. Se han beneficiado las compañías que han sabido identificar segmentos únicos de clientes y dirigir servicios especialmente adecuados a sus necesidades.
Estos tres caminos (clientes, nuevos productos y canales) no darán su máximo potencial a menos que la cultura y la estructura de management de la compañía esté alineada a la búsqueda del crecimiento.
El crecimiento es la prueba suprema de las aptitudes, destrezas y valores. Requiere productos y servicios de valor superior en cuanto a diseño, innovación, calidad de servicio; organizaciones soporte que dan lugar a oportunidades de crecimiento; y excelencia en destrezas fundamentales en toda la gama desde I&D, desarrollo de producto, producción, marketing, etc.
