Posiciones intelectuales
frente a la globalización
En tanto que honestos economistas están convencidos de que los mercados globales se corrigen automáticamente, ratifican como mejor manera de ejercer el bien común que cada cual defienda sus propios intereses. Es razonable para ellos prescindir de proteger el interés general mediante regulaciones, ya que entienden que distorsionan los eficientes y resistentes enlaces de corrección global.
Otros colegas discrepantes dicen que la globalización no es nueva y le adjudican cinco siglos, con la evidencia simultánea de aumentos de productividad del trabajo y un nuevo orden económico global, haciendo alusión directa al descubrimiento de América.
Como dato, se puede mencionar que algunos indicadores de globalización, como la relación comercio y producción mundial o capital extranjero respecto de inversión total, antes de la Primera Guerra Mundial eran incluso mayores que en la actualidad.
En resumen, una visión compartida es que la economía global se caracteriza por el libre comercio de bienes y servicios y la resuelta circulación del flujo de capitales.
Historia reciente y sesgo cultural de la globalización
Las tasas de interés, los tipos de cambio y la evolución de los índices bursátiles en distintos países están estrechamente conectados. Por ejemplo, la volatilidad de las tasas de cambio en países que entraron en crisis (México, los del Sudeste Asiático, Rusia, Brasil) han contribuido a desatar ciclos de adquisiciones, pues las empresas de países que temporalmente experimentan tipos de cambio alto compran activos de empresas que tienen transitoriamente tipo de cambio bajo, accionando el antiguo artilugio del arbitraje. Otras novedades distintivas son la reducción de barreras arancelarias y las fuertes inversiones en tecnología. Estas últimas, harto costosas para amortizar en un solo país, alientan el aprovechamiento extendido de los recursos aplicados.
Los mercados financieros globales ejercen una tremenda influencia sobre el planeta, instalando un modelo cultural de éxito en los negocios y las personas. Asistimos a la consagración del capital financiero internacional como motor del crecimiento económico y símbolo enraizado de esta época. Son abiertamente conocidas las advertencias acerca de incrementar tasas de retorno sobre inversión cuando llegan a un país. No se desvelan jamás por cuestiones territoriales, políticas ni sociales.
La estrategia de inyectar fondos para crecer, acumuló capital tanto para grandes corporaciones como para los private equity funds y facilitó de este modo un formidable proceso de concentración de riqueza. Una generación de alquimistas expertos en inversiones han resuelto los efectos de las transformaciones demográficas y sus consecuencias emergentes. Con 20 años más de esperanza de vida y caída de los promedios de fertilidad global, la gente en los países desarrollados ahorra más dinero, vive más y tiene menos hijos. Ese comportamiento aporta una masa de ahorristas, potenciando la creación de instrumentos sofisticados para cada gusto.
Por último, con respecto al consumo, los residentes de distintas regiones observan una progresiva correlación con respecto a los bienes que anhelan adquirir.
En un contexto como el descripto, se dan las condiciones para convertir diferentes negocios nacionales o individuales en un solo negocio integrado globalmente.
¿Que cosas tenemos que entender?
• En principio, hay que diferenciar entre el enfoque tradicional de la multinacional y un nuevo concepto de estrategia integrada: globalización, donde los países y los elementos están conectados entre sí en forma flexible.
• En la industria, presenciamos el surgimiento de países viables para realizar las anteriormente sofisticadas operaciones manufactureras que se reservaba Japón. Hoy se puede fabricar con bajos costos en Tailandia, Malasia, México o Brasil.
• Todo producto o servicio tiene competidores. De modo que el aumento de la competencia extranjera es una fuerte lógica para que los negocios se globalicen y para aumentar el tamaño de las empresas, su volumen de facturación y el desarrollo de habilidades.
• La revolución de las comunicaciones y la informática, por velocidad y bajos costos, permite administrar o controlar los negocios en forma globalizada e integrada.
• La modernización de investigación y desarrollo permite ejercer el liderazgo por diseño (atención Argentina).
El ABC para desarrollar una estrategia global
a) Desarrollar una estrategia base con una ventaja sustentable en el tiempo, en un país piloto. Cada negocio tendría que definir su estrategia base en forma separada, identificando los procesos que agregan valor, analizando clientes, productos, servicios, necesidades a satisfacer, inversiones y tecnología a aplicar.
b) b) Internacionalizar esa estrategia, mediante la expansión y la adaptación a cada mercado. Lo primero será seleccionar mercados desde el punto de vista geográfico, considerando el atractivo y la competencia potencial. Es necesario concentrarse en descubrir las grandes diferencias existentes entre un país y otro para que no debiliten individualmente la posición global de costos y la eficacia competitiva.
c) Finalmente, integrar toda la estrategia con armonía y sintonía. La batuta del director dirige los instrumentos (países) que ejecutan cada una de las notas (palancas) de una gran orquesta (global).
¿Cuáles son las condiciones subyacentes o el motor para una estrategia global?
Factores de mercado
• Equiparación del ingreso per cápita.
• Equiparación de formas de vida.
• Compatibilidad de gustos.
• Irrupción del viajero frecuente como cliente global.
• Alianzas estratégicas de compradores.
• Instauración de marcas mundiales.
• Desarrollo de publicidad global.
Factores de costo
• Economías de escala.
• Velocidad de innovación tecnológica.
• Velocidad de acarreo.
• Nuevos países con industrialización acelerada y bajos costos de factores.
Factores gubernamentales
• Disminución de restricciones arancelarias y para-arancelarias.
• Formación de uniones comerciales de países.
• Retiro acelerado de los gobiernos como proveedores y clientes, privatizaciones.
• Metamorfosis de las economías centralmente planificadas en economías de mercado.
Factores competitivos
• Incremento permanente de los volúmenes de comercio mundial.
• Intensificación de las operaciones de fusiones y adquisiciones.
• Crecimiento de alianzas estratégicas globales.
• Irrupción de nuevos players mundiales resueltos a convertirse en globales.
• Advenimiento de redes globales expansivas que crean interdependencia en determinadas industrias como la electrónica.
Los diez pasos que tenemos que dar
para una estrategia global
• Integrar un equipo global propio o aliado estratégicamente con:
– un responsable del negocio a nivel mundial;
– varios representantes de negocios relacionados entre sí;
– distintos ejecutivos propios o aliados regionales; diferentes ejecutivos propios o aliados con representación geográfica;
– unos cuantos ejecutivos funcionales clave, propios o aliados.
• Definir claramente el negocio global y su alcance:
– todas o algunas divisiones de la empresa (transistores o televisores);
– el negocio mundial de televisores;
– el negocio mundial de televisores de 20 pulgadas;
– el negocio mundial de televisores de 20 pulgadas con norma NTSC.
• Identificar mercados claves:
– por regiones (Europa);
– por grupo de países dentro de una región (Escandinavia);
– por ventanas (por la semejanza de ingresos y estilos de vida como Estados Unidos y Europa occidental);
– por países dentro de cada región. Datos básicos:
a) tamaño del mercado en unidades e ingresos;
b) etapa del ciclo de vida del producto;
c) número de competidores globales;
d) participación de la producción nacional de la industria que se exporta,
e) porcentaje del consumo nacional que se importa;
f) requisito de contenido mínimo local;
g) costo de mano de obra;
h) proporción de compras del Estado cliente;
i) tasas de impuestos para empresas extranjeras y nacionales;
j) porcentual de propiedad extranjera permitido.
• Identificar competidores clave:
– por ejemplo: todos los globales con alojamiento en Estados Unidos, Europa y Asia que tengan más de 5% de participación;
– los más sobresalientes aunque no sean globales;
– los potencialmente globales.
• Confrontar a los involucrados con la estrategia:
Encuestando a los miembros del equipo para que esbocen:
– definición del negocio;
– empuje estratégico;
– metas financieras;
– fuentes de ventaja competitiva;
– elementos de la estrategia;
– actividades que agregan valor;
– estrategia competitiva.
• Examinar una selección de países preliminares:
– Atractivo del país en sí mismo:
a) tamaño del mercado objetivo;
b) tasa esperada de crecimiento del mercado;
c) barreras de entrada;
d) situación competitiva;
e) niveles de precios;
f) tarifas de impuestos;
g) condiciones macroeconómicas;
h) riesgo país;
i) costo de adaptación.
– Trascendencia estratégica global:
a) mercado nacional de clientes globales;
b) mercado nacional de competidores globales;
c) semillero principal de innovación en la industria;
d) territorio de los clientes más exigentes.
– Sinergia:
a) cooperando en actividades con otros negocios de la compañía;
b) empleando producción de materias primas o artículos preliminares;
c) utilizando capacidades de las últimas etapas o montajes;
d) hallándose cerca de otros mercados.
• Determinar el potencial de globalización de la industria:
– exigencias comunes de los clientes;
– canales globales;
– marketing transferible;
– países líderes;
– eficiencias de abastecimiento;
– disparidades de costos entre países;
– cambio de la tecnología;
– competidores de distintos continentes.
• Evaluar el empleo actual y el empleo potencial de las palancas de la estrategia global:
– participación de mercado;
– productos y servicios;
– identificación de actividades que agregan valor;
– marketing;
– medidas competitivas.
• Evaluar la capacidad de organización:
Benchmarking con otras compañías eficientes.
• Impulsar programas globales:
– productos globales;
– administración tecnológica global;
– abastecimiento global de materiales;
– administración del marketing global;
– administración global de cuentas;
– fijación global de precios;
– identificación global;
– informe global de mercados.
Conclusión
Debemos alistarnos en la globalización porque “en un mundo competitivo e imprevisible, trabajar sobre clientes actuales y necesidades manifiestas es altamente riesgoso” (Guillermo Bilancio: Creación: la nueva lógica empresaria, Ediciones Macchi, p.172).
Por Pablo Tigani
Sobre el autor
Es Licenciado en Administración (Universidad Argentina de la Empresa) y graduado de la Maestría en Política Económica Internacional (Universidad de Belgrano).
Ha ejercido la docencia y es conferencista en el país y el exterior. Columnista de publicaciones generales y especializadas.
Actualmente es presidente de la Consultora Eugenio Pablo Tigani & Asociados, CEO de Hacer Funds Managing, presidente de Hacer.com.ar y vicepresidente ejecutivo de BT Broda-Tigani Joint Venture.
Posiciones intelectuales
frente a la globalización
En tanto que honestos economistas están convencidos de que los mercados globales se corrigen automáticamente, ratifican como mejor manera de ejercer el bien común que cada cual defienda sus propios intereses. Es razonable para ellos prescindir de proteger el interés general mediante regulaciones, ya que entienden que distorsionan los eficientes y resistentes enlaces de corrección global.
Otros colegas discrepantes dicen que la globalización no es nueva y le adjudican cinco siglos, con la evidencia simultánea de aumentos de productividad del trabajo y un nuevo orden económico global, haciendo alusión directa al descubrimiento de América.
Como dato, se puede mencionar que algunos indicadores de globalización, como la relación comercio y producción mundial o capital extranjero respecto de inversión total, antes de la Primera Guerra Mundial eran incluso mayores que en la actualidad.
En resumen, una visión compartida es que la economía global se caracteriza por el libre comercio de bienes y servicios y la resuelta circulación del flujo de capitales.
Historia reciente y sesgo cultural de la globalización
Las tasas de interés, los tipos de cambio y la evolución de los índices bursátiles en distintos países están estrechamente conectados. Por ejemplo, la volatilidad de las tasas de cambio en países que entraron en crisis (México, los del Sudeste Asiático, Rusia, Brasil) han contribuido a desatar ciclos de adquisiciones, pues las empresas de países que temporalmente experimentan tipos de cambio alto compran activos de empresas que tienen transitoriamente tipo de cambio bajo, accionando el antiguo artilugio del arbitraje. Otras novedades distintivas son la reducción de barreras arancelarias y las fuertes inversiones en tecnología. Estas últimas, harto costosas para amortizar en un solo país, alientan el aprovechamiento extendido de los recursos aplicados.
Los mercados financieros globales ejercen una tremenda influencia sobre el planeta, instalando un modelo cultural de éxito en los negocios y las personas. Asistimos a la consagración del capital financiero internacional como motor del crecimiento económico y símbolo enraizado de esta época. Son abiertamente conocidas las advertencias acerca de incrementar tasas de retorno sobre inversión cuando llegan a un país. No se desvelan jamás por cuestiones territoriales, políticas ni sociales.
La estrategia de inyectar fondos para crecer, acumuló capital tanto para grandes corporaciones como para los private equity funds y facilitó de este modo un formidable proceso de concentración de riqueza. Una generación de alquimistas expertos en inversiones han resuelto los efectos de las transformaciones demográficas y sus consecuencias emergentes. Con 20 años más de esperanza de vida y caída de los promedios de fertilidad global, la gente en los países desarrollados ahorra más dinero, vive más y tiene menos hijos. Ese comportamiento aporta una masa de ahorristas, potenciando la creación de instrumentos sofisticados para cada gusto.
Por último, con respecto al consumo, los residentes de distintas regiones observan una progresiva correlación con respecto a los bienes que anhelan adquirir.
En un contexto como el descripto, se dan las condiciones para convertir diferentes negocios nacionales o individuales en un solo negocio integrado globalmente.
¿Que cosas tenemos que entender?
• En principio, hay que diferenciar entre el enfoque tradicional de la multinacional y un nuevo concepto de estrategia integrada: globalización, donde los países y los elementos están conectados entre sí en forma flexible.
• En la industria, presenciamos el surgimiento de países viables para realizar las anteriormente sofisticadas operaciones manufactureras que se reservaba Japón. Hoy se puede fabricar con bajos costos en Tailandia, Malasia, México o Brasil.
• Todo producto o servicio tiene competidores. De modo que el aumento de la competencia extranjera es una fuerte lógica para que los negocios se globalicen y para aumentar el tamaño de las empresas, su volumen de facturación y el desarrollo de habilidades.
• La revolución de las comunicaciones y la informática, por velocidad y bajos costos, permite administrar o controlar los negocios en forma globalizada e integrada.
• La modernización de investigación y desarrollo permite ejercer el liderazgo por diseño (atención Argentina).
El ABC para desarrollar una estrategia global
a) Desarrollar una estrategia base con una ventaja sustentable en el tiempo, en un país piloto. Cada negocio tendría que definir su estrategia base en forma separada, identificando los procesos que agregan valor, analizando clientes, productos, servicios, necesidades a satisfacer, inversiones y tecnología a aplicar.
b) b) Internacionalizar esa estrategia, mediante la expansión y la adaptación a cada mercado. Lo primero será seleccionar mercados desde el punto de vista geográfico, considerando el atractivo y la competencia potencial. Es necesario concentrarse en descubrir las grandes diferencias existentes entre un país y otro para que no debiliten individualmente la posición global de costos y la eficacia competitiva.
c) Finalmente, integrar toda la estrategia con armonía y sintonía. La batuta del director dirige los instrumentos (países) que ejecutan cada una de las notas (palancas) de una gran orquesta (global).
¿Cuáles son las condiciones subyacentes o el motor para una estrategia global?
Factores de mercado
• Equiparación del ingreso per cápita.
• Equiparación de formas de vida.
• Compatibilidad de gustos.
• Irrupción del viajero frecuente como cliente global.
• Alianzas estratégicas de compradores.
• Instauración de marcas mundiales.
• Desarrollo de publicidad global.
Factores de costo
• Economías de escala.
• Velocidad de innovación tecnológica.
• Velocidad de acarreo.
• Nuevos países con industrialización acelerada y bajos costos de factores.
Factores gubernamentales
• Disminución de restricciones arancelarias y para-arancelarias.
• Formación de uniones comerciales de países.
• Retiro acelerado de los gobiernos como proveedores y clientes, privatizaciones.
• Metamorfosis de las economías centralmente planificadas en economías de mercado.
Factores competitivos
• Incremento permanente de los volúmenes de comercio mundial.
• Intensificación de las operaciones de fusiones y adquisiciones.
• Crecimiento de alianzas estratégicas globales.
• Irrupción de nuevos players mundiales resueltos a convertirse en globales.
• Advenimiento de redes globales expansivas que crean interdependencia en determinadas industrias como la electrónica.
Los diez pasos que tenemos que dar
para una estrategia global
• Integrar un equipo global propio o aliado estratégicamente con:
– un responsable del negocio a nivel mundial;
– varios representantes de negocios relacionados entre sí;
– distintos ejecutivos propios o aliados regionales; diferentes ejecutivos propios o aliados con representación geográfica;
– unos cuantos ejecutivos funcionales clave, propios o aliados.
• Definir claramente el negocio global y su alcance:
– todas o algunas divisiones de la empresa (transistores o televisores);
– el negocio mundial de televisores;
– el negocio mundial de televisores de 20 pulgadas;
– el negocio mundial de televisores de 20 pulgadas con norma NTSC.
• Identificar mercados claves:
– por regiones (Europa);
– por grupo de países dentro de una región (Escandinavia);
– por ventanas (por la semejanza de ingresos y estilos de vida como Estados Unidos y Europa occidental);
– por países dentro de cada región. Datos básicos:
a) tamaño del mercado en unidades e ingresos;
b) etapa del ciclo de vida del producto;
c) número de competidores globales;
d) participación de la producción nacional de la industria que se exporta,
e) porcentaje del consumo nacional que se importa;
f) requisito de contenido mínimo local;
g) costo de mano de obra;
h) proporción de compras del Estado cliente;
i) tasas de impuestos para empresas extranjeras y nacionales;
j) porcentual de propiedad extranjera permitido.
• Identificar competidores clave:
– por ejemplo: todos los globales con alojamiento en Estados Unidos, Europa y Asia que tengan más de 5% de participación;
– los más sobresalientes aunque no sean globales;
– los potencialmente globales.
• Confrontar a los involucrados con la estrategia:
Encuestando a los miembros del equipo para que esbocen:
– definición del negocio;
– empuje estratégico;
– metas financieras;
– fuentes de ventaja competitiva;
– elementos de la estrategia;
– actividades que agregan valor;
– estrategia competitiva.
• Examinar una selección de países preliminares:
– Atractivo del país en sí mismo:
a) tamaño del mercado objetivo;
b) tasa esperada de crecimiento del mercado;
c) barreras de entrada;
d) situación competitiva;
e) niveles de precios;
f) tarifas de impuestos;
g) condiciones macroeconómicas;
h) riesgo país;
i) costo de adaptación.
– Trascendencia estratégica global:
a) mercado nacional de clientes globales;
b) mercado nacional de competidores globales;
c) semillero principal de innovación en la industria;
d) territorio de los clientes más exigentes.
– Sinergia:
a) cooperando en actividades con otros negocios de la compañía;
b) empleando producción de materias primas o artículos preliminares;
c) utilizando capacidades de las últimas etapas o montajes;
d) hallándose cerca de otros mercados.
• Determinar el potencial de globalización de la industria:
– exigencias comunes de los clientes;
– canales globales;
– marketing transferible;
– países líderes;
– eficiencias de abastecimiento;
– disparidades de costos entre países;
– cambio de la tecnología;
– competidores de distintos continentes.
• Evaluar el empleo actual y el empleo potencial de las palancas de la estrategia global:
– participación de mercado;
– productos y servicios;
– identificación de actividades que agregan valor;
– marketing;
– medidas competitivas.
• Evaluar la capacidad de organización:
Benchmarking con otras compañías eficientes.
• Impulsar programas globales:
– productos globales;
– administración tecnológica global;
– abastecimiento global de materiales;
– administración del marketing global;
– administración global de cuentas;
– fijación global de precios;
– identificación global;
– informe global de mercados.
Conclusión
Debemos alistarnos en la globalización porque “en un mundo competitivo e imprevisible, trabajar sobre clientes actuales y necesidades manifiestas es altamente riesgoso” (Guillermo Bilancio: Creación: la nueva lógica empresaria, Ediciones Macchi, p.172).
Por Pablo Tigani
Sobre el autor
Es Licenciado en Administración (Universidad Argentina de la Empresa) y graduado de la Maestría en Política Económica Internacional (Universidad de Belgrano).
Ha ejercido la docencia y es conferencista en el país y el exterior. Columnista de publicaciones generales y especializadas.
Actualmente es presidente de la Consultora Eugenio Pablo Tigani & Asociados, CEO de Hacer Funds Managing, presidente de Hacer.com.ar y vicepresidente ejecutivo de BT Broda-Tigani Joint Venture.
