Desafíos de liderar una empresa descentralizada

Identificar innovación
–¿Qué maneras, formales e informales, tiene Johnson & Johnson para identificar innovaciones?
–Una es la que llamamos aventuras internas, en la que una persona de la organización, recomienda que se haga alguna cosa. Por ejemplo, estamos trabajando mucho con células madre, en un proyecto cuya autoría no será de ninguno de los grupos. Un grupo hace un plan de negocio, lo presenta, arma el presupuesto y luego otro grupo hace el trabajo. 
Creamos ámbitos a los que traemos gente del área de productos hogareños, farmacia e instrumentos médicos y diagnóstico para que se cuenten lo que están haciendo. Y a partir de allí pueden generarse ideas donde trabajen juntos en nuevos productos. Por lo general, todo sale mejor cuando son ellos los que generan las ideas que cuando tratamos de imponérselas. 
El año pasado revisamos los productos que teníamos en vías de producción y descubrimos que había 80 donde se podía encontrar algún tipo de convergencia. Lo importante es que entendamos el valor que tiene eso. Y tal vez, de los 80, luego elijamos sólo media docena. 
Tenemos otro producto en proceso de desarrollo en el grupo Ethicon, de instrumentos médicos. El producto es para la sutura de heridas. Necesita las habilidades de personas en el área de biotecnología, pero como el producto debe detener el sangrado fuerte, también necesita una base biológica. 
Entonces tenemos métodos formales e informales para crear un clima innovador. 
Una de las últimas cosas que hicimos fue crear una Internet privada para nuestros científicos, para que puedan conectarse y ver lo que otros están haciendo y se comuniquen entre sí. 
–¿Cuáles son los mayores desafíos que afrontan las empresas de medicamentos y de salud, tanto en Estados Unidos como en el extranjero?
–El primer desafío es reducir el costo de la salud. La población envejece, pero como quiere vivir mucho y en buenas condiciones, busca cada vez más tratamientos. A nosotros nos caben algunas responsabilidades. Una es poner a disposición de la sociedad productos para prevenir enfermedades y mantener la salud. Por eso el costo es un gran desafío. 
Luego está el aspecto regulatorio, que se ha convertido en el otro gran desafío. La gente quiere productos que tengan cero riesgo. Las drogas, por definición, tienen buenos efectos y efectos secundarios. Nosotros nos movemos en un medio en que los riesgos existen. Por eso, primero debemos definirlos y luego hacer buena investigación. Por su parte, los organismos regulatorios han desarrollado una especie de aversión al riesgo y quieren averiguar todo. Y a veces, con los pacientes, no se puede averiguar todo. No sabemos, por ejemplo, cómo usan el producto.

–Su área, como muchas, exige mucha dedicación a la innovación para mantenerse al frente. ¿Cómo hace Johnson & Johnson con su estructura descentralizada para manejar la innovación y mejorarla?–Hay veces que la descentralización favorece la innovación porque permite que gente diferente con pensamiento y habilidades diferentes se reúnan para generar productos y tecnologías que vengan a cubrir necesidades no satisfechas de pacientes o clientes. De una reunión que hicimos en la que juntamos científicos, ingenieros y técnicos de distintos grupos del negocio farmacéutico, por ejemplo, salió la idea de poner un medicamento dentro de un stent. Eso significó un enorme adelanto para las enfermedades del corazón. Y se produjo como resultado de reunir conocimiento y habilidades de distintos grupos de personas. Ahora estamos trabajando en un producto que acabamos de sacar en Europa y pronto lanzaremos en EE.UU., y con el que ocurrió lo mismo. Reunió las habilidades de técnicos con las de científicos para desarrollar un parche que va a liberar un narcótico para que los pacientes operados se administren analgésicos sin ayuda de enfermeras. Del tamaño de una tarjeta de crédito, se aplica y, al tocarlo de determinada manera, libera una dosis de narcótico. La batería que trae incorporada asegura que la medicación se administre correctamente, en la cantidad que corresponde, en el momento adecuado y con la frecuencia correcta. La convergencia que da ventajaEs esta convergencia de habilidades, tecnologías, productos y personas lo que no da ventaja competitiva. Imaginando el futuro, creo que vamos a ver mucha más medicina personalizada. Vamos a tener marcadores biológicos, genómicos y genéticos. Vamos a poder identificar quién responderá bien a un producto, quién no, quién tendrá efectos secundarios y quién no. Eso requiere que las habilidades de nuestro grupo de diagnósticos y nuestro grupo farmacéutico trabajen en consonancia e identifiquen al paciente que responderá a los productos. Creo que la descentralización, y el hecho de tener una gama tan amplia de compañías fomenta la innovación y estimula a quienes están trabajando en áreas similares.–¿Tiene inconvenientes la descentralización? Con tantas subsidiarias parece que la coordinación debe ser un problema.–El inconveniente de la descentralización es la coordinación. No es fácil acercar a las personas y hacer que se muevan en la misma dirección. Uno de los verdaderos desafíos, como decía, es que tenemos el grupo farmacéutico, de instrumentos médicos y de diagnóstico y el grupo de productos para el consumo diario. Cada uno con sus responsabilidades en los mercados en que compiten. Al tratar de reunir a personas de grupos diferentes, a veces encontramos que tienen suficiente trabajo dentro de sus propias áreas y nosotros, además, les pedimos que crucen fronteras y trabajen con otros. Lo hacemos, pero ése es el desafío, encontrar las personas adecuadas para poder lograr convergencia de tecnologías en lugar de que cada uno trabaje en lo suyo. En todos los grupos hay gente trabajando en investigación y desarrollo. Pero la innovación, los avances, se consiguen cuando trabajan cruzando fronteras. Eso implica coordinación y también sacrificio personal. Lo más difícil es lograr que la gente salga de sus propios silos.

En la compañía desde 1971 y en el timón desde 2002, Weldon fue invitado a hablar en 2008 en la conferencia sobre “tendencias en la búsqueda de liderazgo” que todos los años organiza Wharton School of Knowledge. Su tema versó sobre los desafíos que plantea, para el liderazgo, una estructura tan descentralizada como la de la compañía que preside y los temas fundamentales para el negocio de la salud de la próxima década. 
 
En la entrevista que posteriormente concediera a <a href=""mailto:Knowledge@Wharton"">Knowledge@Wharton</a>, dijo que actualmente Johnson & Johnson trabaja en tres segmentos de negocios. Uno es el del consumo hogareño, concentrado en productos para bebé, pero también en protección sanitaria, cuidado de la piel, de las heridas, del cabello, de la visión y de la boca. “Hay muchas marcas que pertenecen a la familia J&J –como Neutrogena y Aveeno– pero no siempre la gente lo sabe”, dijo. 
 
La segunda parte del negocio es la de diagnósticos y aparatos médicos, que es el más grande del mundo. Comprende desde productos cardiovasculares para stents, reemplazos de articulaciones para rodillas y caderas hasta lentes de contacto con ACCUVUE, medidores de glucosa, instrumentos para suturas quirúrgicas Ethicon y para endoscopías. De modo que cubre una amplia gama de productos. 
 
Y luego está el sector farmacéutico, que es el segmento más grande de los tres, con más de 40% de todo el negocio. Fundamentalmente se dedica a productos cardiovasculares, oncológicos, productos para tuberculosis, artritis reumatoidea y también para el tratamiento de enfermedades infecciosas. Por eso, aunque para mucha gente J&J es una empresa que fabrica productos para la vida diaria, ésa es la parte más pequeña del negocio.

–¿Cuáles son los principales desafíos de conducir una empresa descentralizada con presencia en países y culturas diferentes?–El tema centralizar-descentralizar tiene sus más y sus menos. Nosotros somos una compañía altamente descentralizada. Uno de los grandes desafíos es que el CEO no tiene tanto control como en una compañía centralizada. Lo bueno es que necesariamente debe rodearse de líderes excepcionales para que manejen los negocios. En Japón, por ejemplo, la gerencia local maneja las compañías. Ellos entienden al consumidor, entienden a la gente con la que tratan, entienden al Gobierno y las necesidades del mercado. Alternativamente, sería muy difícil manejar todo eso desde Estados Unidos, pues no es sencillo entender todos los aspectos relacionados con la vida en Japón. Por eso, creo que la descentralización nos brinda muchas oportunidades; lo que se pierde es control. Pero con nuestro credo y el sistema de valores con que trabajamos, confiamos en nuestros líderes y en nuestros gerentes. Si no hay confianza no se puede descentralizar. La otra gran ventaja de la descentralización es que brinda enormes posibilidades para el desarrollo de las personas. Les damos muchas oportunidades de trabajar en diferentes áreas, en empresas más pequeñas donde pueden equivocarse con menos riesgo para luego poder pasar a entidades más grandes. Desde el punto de vista de la cultura, la gran ventaja es que ponemos al frente de las compañías a personas del país. Los hombres y mujeres que manejan nuestros negocios en todo el mundo son, por lo general, personas que crecieron en esos mercados y, por lo tanto, los entienden. Se pueden conectar con las necesidades del cliente. Todo esto lo veo más como ventaja que como desafío. Porque la centralización tiene un problema: si una persona comete un error, las consecuencias pueden dañar a toda la organización. De la otra forma, en cambio, uno tiene gente de primera línea manejando negocios. Hay que tenerle confianza y dejarla manejar.Se requieren 200 líderes–Cuando usted asumió como CEO en 2002, ¿cuál fue el mayor desafío que tuvo que enfrentar y cómo lo superó?–Los desafíos, para mí, se relacionan siempre con la gente; tienen que ver con asegurarse de que uno se rodea de líderes verdaderamente sobresalientes para manejar los negocios. Recién hablábamos de descentralización y de permitir que la gente maneje negocios. Somos más de 200 empresas operativas; necesitamos 200 grandes líderes. El desafío es desarrollarlos. Otro gran desafío para cualquiera que ocupe un puesto como el mío es encontrar al sucesor. Hay que preocuparse por quién será la próxima persona que se hará cargo de la tarea que uno deja. Hay que pensar, más que en los accionistas, en los 120.000 empleados y familias que están a nuestro cargo. Y hay que asegurarse de que cuando uno se vaya, los estará dejando en manos de alguien con quien se sientan cómodos.