Hoy, cuando en casi todas partes se trabaja con menos gente, los ejecutivos descubren que deben hacer más cosas que antes. Muchos creen que la solución está en delegar algunas de sus tareas administrativas y gerenciales a sus asistentes, secretarias ejecutivas y demás profesionales de la oficina. Un estudio realizado por Office Team, una firma de contratación de personal, reveló que 93% de los gerentes interrogados cree que el personal de la oficina tiene hoy más autoridad que hace cinco años.
Esta nueva disposición a delegar autoridad en otros no es un recurso puramente altruísta sino que resulta de la imperiosa necesidad de aumentar la productividad.
Al personal administrativo se le pide que maneje proyectos, decida con qué programas funcionarán las computadoras, y dónde se van a comprar. Para ellos, la nueva situación es una oportunidad. Les permite crecer, algo que no siempre lograban antes. Los que reaccionan a la altura de las circunstancias obtendrán, por ejemplo, un ascenso y sentirán más satisfacción por lo que hacen.
Por cierto, muchos de estos/as profesionales reciben con agrado la oportunidad que les acercan. Pero con más responsabilidades y más volumen de trabajo, aumentan también los problemas. Hay muchas secretarias que sienten que sus jefes les fallaron: porque no les dieron el entrenamiento necesario, o porque no instruyeron a otros miembros del personal para que las ayuden a completar las tareas encomendadas.
En la Conferencia Anual para Asistentes Administrativos y Secretarias Ejecutivas celebrada en noviembre del año pasado en San Francisco, se habló de oportunidades, de aceptar nuevas tareas, de trabajar en equipos y de la importancia de demostrar potencial gerencial. También se habló de frustraciones.
El nivel de preocupación fue evidente porque las únicas sesiones que se llenaban al punto de tener gente parada eran las que trataban estos temas. Jerry Wisinski, un consultor de San Antonio que habló sobre su libro “Cómo resolver conflictos en el trabajo” (AMACOM), descubrió que las profesionales de la oficina sienten mucha frustración al ver que no consiguen la cooperación ni de sus superiores, ni de otros miembros del personal ni de sus compañeros.
El principal problema, dice Wisinski, es la falta de definición de autoridad. “El jefe puede dar a su secretaria la responsabilidad de realizar una nueva función, pero no define con claridad en qué consiste esa responsabilidad”.
Wisinski, que también tuvo a su cargo una sesión llamada “La sociedad jefe-secretaria”, sostiene que el jefe tiene la responsabilidad de comunicar la nueva función de su secretaria a otros miembros del departamento y de la organización.
También debe comunicar a su secretaria cuáles son sus expectativas. Si no lo hace, es la secretaria la que tiene que extraer esa información de alguna parte.
Pero en realidad, continúa, la forma en que un gerente otorga responsabilidades es una muestra de su habilidad para delegar. Muchos no pasan esta prueba porque no eliminan los obstáculos que impiden que la secretaria realice su tarea.
Otro problema son los equipos de trabajo, que al tratar de definir sus propios roles, crean aun más confusión a las secretarias. Los equipos se forman, pero el nombre de la secretaria no aparece en la lista. El jefe, entonces, explica: “Usted es la persona de apoyo”. Esta actitud no sirve.
Otras veces ocurre que la secretaria integra un equipo, pero se la pone a disposición de todos los miembros del grupo, y entonces no puede cumplir con sus propias asignaciones como miembro.
Lo que ocurre es que algunas organizaciones no saben cómo encajan las secretarias en una estructura de equipos. Este tipo de situaciones crea un sentimiento de devaluación entre las secretarias, dice Kathy Mennen, directora ejecutiva del Administrative Development Institute. Compara la situación de las secretarias y los equipos con esos adolescentes que son los últimos en ser llamados a integrar el equipo de basket del colegio. “Si se van a armar equipos”, dice, “entonces todos los miembros deben tener un papel en la estructura, y todos también, una determinada responsabilidad”.
La secretaria jefa
Un estudio realizado por el Administrative Development Institute descubrió que el volumen de trabajo de las secretarias creció notablemente después de la restructuración (reubicación, redimensionamiento, fusiones, desprendimientos, cierres de oficinas, etc). Desde 1990, 71 % de las encuestadas fueron puestas a cargo de tareas o proyectos que antes manejaban sus jefes. Entre esas responsabilidades figuran la compra de materiales y equipos para la oficina, preparación de informes periódicos, entrenamiento y supervisión de personal, implementación y supervisión de programas de mejoramiento de calidad.
Los primeros secretarios fueron hombres que eran el poder detrás del trono de los faraones en Egipto. Hasta 1890, el trabajo era considerado una base de poder, y era tarea de hombres. Con la invención de la máquina de escribir, el cargo perdió importancia y se comenzó a contratar mujeres para cubrir los cargos que creaba la máquina.
En los últimos cinco años se produjo un cambio en la dirección opuesta. Otra vez la responsable es la nueva tecnología, que deja a las secretarias en libertad para asumir mayor responsabilidad; además las organizaciones, que ahora tienen menos gente, necesitan que todos sean aprovechados al máximo.
Pero a pesar de los enormes avances de las secretarias, el estereotipo negativo persiste. La Professional Secretaries International, una asociación profesional con más de 40.000 asociadas, pensó en cambiarle el nombre a la actividad, pero decidió mantenerlo y trabajar, en cambio, para cambiarle la imagen.
El título de “secretaria” no describe con justicia todas las responsabilidades que ahora tienen las asistentes administrativas, secretarias ejecutivas y secretarias. Como la tarea implica un desafío, las secretarias la aceptan con gusto. Pero al final comprueban que ni pueden aspirar ni a una compensación financiera, ni a un cambio de posición ni tampoco a cierto reconocimiento. Se les da responsabilidad sin autoridad en un momento en que las fronteras dentro de la organización ya están bastante desdibujadas. Todo eso crea angustia.
Los gerentes deben dar a sus secretarias el tiempo necesario para pensar en la tarea que les encargan. Deben escuchar sus preguntas y contestarlas. Y deben darle todo el apoyo que necesitan – moral y material – en el departamento para cumplir con su labor.
Anita Reed, de Anita Reed Seminars en Dallas, propone un nuevo título para la profesional de la oficina: “coordinadora”. Anita dice a las secretarias que prepara que el trabajo para el cual las contrataron ya no existe. Los jefes escriben sus propias cartas en sus PC, se comunican por correo electrónico, por modem o por teleconferencia. Esto libera a las secretarias, dice Reed, para realizar sus propios proyectos en lugar de ayudar en los proyectos de otros. “A medida que los gerentes se van volviendo autosuficientes, delegan cada vez más cosas a sus coordinadores de proyectos esas tareas administrativas que acompañan los proyectos”.
Para Reed, como coordinadoras, las secretarias planificarán y manejarán sus propios proyectos además de apoyar a sus gerentes y a otros miembros del personal con el propio. Como coordinadoras de proyectos, participarán regularmente en las reuniones de personal, y participarán en la planificación.
Serán responsables de organizar y fijar reuniones, de supervisar a otros, de participar en grupos para el mejoramiento continuo, de hacer presentaciones orales y escritas y de tomar decisiones independientes.
Pero la adaptación a este nuevo papel no va a ser fácil si tienen que:
1) convencer al jefe de la necesidad de entrenamiento adicional, además de reconocer ellas mismas esa necesidad;
2) ganarse el respeto de algunos miembros del personal que podrían haber aspirado a obtener esas mismas tareas;
3) ganarse la cooperación de los altos ejecutivos para quienes siguen siendo “simples secretarias”; y
4) tienen que superar el enojo de sus pares quienes a veces resienten la suerte de otras en recibir encargos interesantes.
Hay varias cosas que deberán hacer los gerentes para eliminar la angustia de muchas secretarias y explicar en qué consiste la nueva tarea. Porque las coordinadoras, opina Mennen, son en realidad “gerentes de facto”. En síntesis, los pasos son:
1) entrenar: la falta de tiempo o de presupuesto no es excusa aceptable si se considera el aumento de la productividad que resulta de aprovechar a estas empleadas en todo su potencial.
2) motivar: dar el título y el dinero que deben acompañar a una mayor responsabilidad.
3) actuar como mentor: los gerentes deben encontrar el tiempo para dar ayuda y consejo cada vez que sea necesario.
4) demostrar apoyo gerencial. La secretaria debe ser concebida como una verdadera profesional: confiable, creíble y capaz de hacer el trabajo. Los gerentes pueden ayudar a crear esta nueva imagen invitándolas, por ejemplo, a participar en una reunión de personal como participantes, no como escribientes”, sugiere Reed.
La relación entre jefe y secretaria debe ser lo suficientemente fuerte y fluída como para discutir los problemas, pedir y dar consejos.
Hoy, cuando en casi todas partes se trabaja con menos gente, los ejecutivos descubren que deben hacer más cosas que antes. Muchos creen que la solución está en delegar algunas de sus tareas administrativas y gerenciales a sus asistentes, secretarias ejecutivas y demás profesionales de la oficina. Un estudio realizado por Office Team, una firma de contratación de personal, reveló que 93% de los gerentes interrogados cree que el personal de la oficina tiene hoy más autoridad que hace cinco años.
Esta nueva disposición a delegar autoridad en otros no es un recurso puramente altruísta sino que resulta de la imperiosa necesidad de aumentar la productividad.
Al personal administrativo se le pide que maneje proyectos, decida con qué programas funcionarán las computadoras, y dónde se van a comprar. Para ellos, la nueva situación es una oportunidad. Les permite crecer, algo que no siempre lograban antes. Los que reaccionan a la altura de las circunstancias obtendrán, por ejemplo, un ascenso y sentirán más satisfacción por lo que hacen.
Por cierto, muchos de estos/as profesionales reciben con agrado la oportunidad que les acercan. Pero con más responsabilidades y más volumen de trabajo, aumentan también los problemas. Hay muchas secretarias que sienten que sus jefes les fallaron: porque no les dieron el entrenamiento necesario, o porque no instruyeron a otros miembros del personal para que las ayuden a completar las tareas encomendadas.
En la Conferencia Anual para Asistentes Administrativos y Secretarias Ejecutivas celebrada en noviembre del año pasado en San Francisco, se habló de oportunidades, de aceptar nuevas tareas, de trabajar en equipos y de la importancia de demostrar potencial gerencial. También se habló de frustraciones.
El nivel de preocupación fue evidente porque las únicas sesiones que se llenaban al punto de tener gente parada eran las que trataban estos temas. Jerry Wisinski, un consultor de San Antonio que habló sobre su libro “Cómo resolver conflictos en el trabajo” (AMACOM), descubrió que las profesionales de la oficina sienten mucha frustración al ver que no consiguen la cooperación ni de sus superiores, ni de otros miembros del personal ni de sus compañeros.
El principal problema, dice Wisinski, es la falta de definición de autoridad. “El jefe puede dar a su secretaria la responsabilidad de realizar una nueva función, pero no define con claridad en qué consiste esa responsabilidad”.
Wisinski, que también tuvo a su cargo una sesión llamada “La sociedad jefe-secretaria”, sostiene que el jefe tiene la responsabilidad de comunicar la nueva función de su secretaria a otros miembros del departamento y de la organización.
También debe comunicar a su secretaria cuáles son sus expectativas. Si no lo hace, es la secretaria la que tiene que extraer esa información de alguna parte.
Pero en realidad, continúa, la forma en que un gerente otorga responsabilidades es una muestra de su habilidad para delegar. Muchos no pasan esta prueba porque no eliminan los obstáculos que impiden que la secretaria realice su tarea.
Otro problema son los equipos de trabajo, que al tratar de definir sus propios roles, crean aun más confusión a las secretarias. Los equipos se forman, pero el nombre de la secretaria no aparece en la lista. El jefe, entonces, explica: “Usted es la persona de apoyo”. Esta actitud no sirve.
Otras veces ocurre que la secretaria integra un equipo, pero se la pone a disposición de todos los miembros del grupo, y entonces no puede cumplir con sus propias asignaciones como miembro.
Lo que ocurre es que algunas organizaciones no saben cómo encajan las secretarias en una estructura de equipos. Este tipo de situaciones crea un sentimiento de devaluación entre las secretarias, dice Kathy Mennen, directora ejecutiva del Administrative Development Institute. Compara la situación de las secretarias y los equipos con esos adolescentes que son los últimos en ser llamados a integrar el equipo de basket del colegio. “Si se van a armar equipos”, dice, “entonces todos los miembros deben tener un papel en la estructura, y todos también, una determinada responsabilidad”.
La secretaria jefa
Un estudio realizado por el Administrative Development Institute descubrió que el volumen de trabajo de las secretarias creció notablemente después de la restructuración (reubicación, redimensionamiento, fusiones, desprendimientos, cierres de oficinas, etc). Desde 1990, 71 % de las encuestadas fueron puestas a cargo de tareas o proyectos que antes manejaban sus jefes. Entre esas responsabilidades figuran la compra de materiales y equipos para la oficina, preparación de informes periódicos, entrenamiento y supervisión de personal, implementación y supervisión de programas de mejoramiento de calidad.
Los primeros secretarios fueron hombres que eran el poder detrás del trono de los faraones en Egipto. Hasta 1890, el trabajo era considerado una base de poder, y era tarea de hombres. Con la invención de la máquina de escribir, el cargo perdió importancia y se comenzó a contratar mujeres para cubrir los cargos que creaba la máquina.
En los últimos cinco años se produjo un cambio en la dirección opuesta. Otra vez la responsable es la nueva tecnología, que deja a las secretarias en libertad para asumir mayor responsabilidad; además las organizaciones, que ahora tienen menos gente, necesitan que todos sean aprovechados al máximo.
Pero a pesar de los enormes avances de las secretarias, el estereotipo negativo persiste. La Professional Secretaries International, una asociación profesional con más de 40.000 asociadas, pensó en cambiarle el nombre a la actividad, pero decidió mantenerlo y trabajar, en cambio, para cambiarle la imagen.
El título de “secretaria” no describe con justicia todas las responsabilidades que ahora tienen las asistentes administrativas, secretarias ejecutivas y secretarias. Como la tarea implica un desafío, las secretarias la aceptan con gusto. Pero al final comprueban que ni pueden aspirar ni a una compensación financiera, ni a un cambio de posición ni tampoco a cierto reconocimiento. Se les da responsabilidad sin autoridad en un momento en que las fronteras dentro de la organización ya están bastante desdibujadas. Todo eso crea angustia.
Los gerentes deben dar a sus secretarias el tiempo necesario para pensar en la tarea que les encargan. Deben escuchar sus preguntas y contestarlas. Y deben darle todo el apoyo que necesitan – moral y material – en el departamento para cumplir con su labor.
Anita Reed, de Anita Reed Seminars en Dallas, propone un nuevo título para la profesional de la oficina: “coordinadora”. Anita dice a las secretarias que prepara que el trabajo para el cual las contrataron ya no existe. Los jefes escriben sus propias cartas en sus PC, se comunican por correo electrónico, por modem o por teleconferencia. Esto libera a las secretarias, dice Reed, para realizar sus propios proyectos en lugar de ayudar en los proyectos de otros. “A medida que los gerentes se van volviendo autosuficientes, delegan cada vez más cosas a sus coordinadores de proyectos esas tareas administrativas que acompañan los proyectos”.
Para Reed, como coordinadoras, las secretarias planificarán y manejarán sus propios proyectos además de apoyar a sus gerentes y a otros miembros del personal con el propio. Como coordinadoras de proyectos, participarán regularmente en las reuniones de personal, y participarán en la planificación.
Serán responsables de organizar y fijar reuniones, de supervisar a otros, de participar en grupos para el mejoramiento continuo, de hacer presentaciones orales y escritas y de tomar decisiones independientes.
Pero la adaptación a este nuevo papel no va a ser fácil si tienen que:
1) convencer al jefe de la necesidad de entrenamiento adicional, además de reconocer ellas mismas esa necesidad;
2) ganarse el respeto de algunos miembros del personal que podrían haber aspirado a obtener esas mismas tareas;
3) ganarse la cooperación de los altos ejecutivos para quienes siguen siendo “simples secretarias”; y
4) tienen que superar el enojo de sus pares quienes a veces resienten la suerte de otras en recibir encargos interesantes.
Hay varias cosas que deberán hacer los gerentes para eliminar la angustia de muchas secretarias y explicar en qué consiste la nueva tarea. Porque las coordinadoras, opina Mennen, son en realidad “gerentes de facto”. En síntesis, los pasos son:
1) entrenar: la falta de tiempo o de presupuesto no es excusa aceptable si se considera el aumento de la productividad que resulta de aprovechar a estas empleadas en todo su potencial.
2) motivar: dar el título y el dinero que deben acompañar a una mayor responsabilidad.
3) actuar como mentor: los gerentes deben encontrar el tiempo para dar ayuda y consejo cada vez que sea necesario.
4) demostrar apoyo gerencial. La secretaria debe ser concebida como una verdadera profesional: confiable, creíble y capaz de hacer el trabajo. Los gerentes pueden ayudar a crear esta nueva imagen invitándolas, por ejemplo, a participar en una reunión de personal como participantes, no como escribientes”, sugiere Reed.
La relación entre jefe y secretaria debe ser lo suficientemente fuerte y fluída como para discutir los problemas, pedir y dar consejos.
