Creatividad Organizacional: Casos reales I

La presente es parte de un conjunto de notas, en las que compartiremos casos reales de organizaciones argentinas líderes que han dado un paso importante en la búsqueda de incrementar sus niveles de innovación. Es decir, se han animado a despertar un gigante: la creatividad dentro de sus organizaciones.

Estas organizaciones perseguían, a la hora de incorporar nuevas tecnologías en materia de creatividad aplicada, tres objetivos fundamentales: desarrollar capacidades innovadoras en las personas y los equipos; incorporar sistemas de innovación sostenibles en el largo plazo; e identificar oportunidades comerciales a partir de la aplicación de modelos y técnicas propuestas.

El caso de la presente nota nos relata experiencias recogidas en una compañía líder de consumo masivo con foco en los mercados de alimentos y bebidas.

Toda empresa, a la hora de embarcarse en proyectos de innovación, intenta responder una gran pregunta. Para esta organización, su primer gran pregunta era ¿cómo dinamizar y rejuvenecer los ciclos de vida de algunas de sus categorías que estaban atravesando por una etapa de madurez?

La empresa había tomado, tiempo atrás, la decisión de armar un comité de creatividad, el cual tendría la responsabilidad principal de trabajar en proyectos nuevos que respondieran a la pregunta planteada. A su vez, el comité estratégico de la compañía había tomado otra decisión: el grupo de creatividad se nutriría de un pull de unas 20 personas de diversas áreas. Es así que el primer paso que tomamos fue el de identificar y medir, con la herramienta internacional descripta en la nota anterior, los perfiles personales con los que cada una de las 20 personas se acercaban al proceso de innovación. Esta etapa nos permitió diagnosticar no sólo sus preferencias naturales en cada fase del proceso de innovación, sino también las preferencias del grupo como un todo. El grupo poseía una fuerte tendencia al uso de estrategias para clarificar e implementar, pero adolecía de preferencias para idear.

El primer paso fue armar un entrenamiento ad hoc con énfasis en técnicas de ideación.
Nuestra segunda sugerencia fue re-armar el comité de creatividad en base a los perfiles de cada persona y así conformar un grupo más completo y diverso.

Tercero. Tomando en cuenta que este grupo se alimentaría de otros miembros de la compañía, se decidió que 20 personas de áreas diversas debían incorporar conocimientos mínimos para la aplicación del pensamiento creativo a los proyectos de la organización, por lo que un entrenamiento básico en habilidades creativas fue indispensable.

Cuarto. El comité de creatividad debía estar sólido en estos procesos, por lo que la conducción de la empresa decidió que este grupo debía formarse de manera profunda en procesos de innovación y liderazgo creativo. Las empresas de primer nivel internacional como General Electric, 3M, Kodak, DuPont de Nemours, IBM, Unilever, Philips, Ford, Citicorp, Philip Morris, Walt Disney, etc. ofrecen a sus empleados tres formas de entrenamiento en procesos de innovación: la adquisición de habilidades creativas básicas, el manejo exhaustivo de técnicas asociadas a todas las etapas del proceso creativo, y la capacidad de liderar grupos de trabajo en decisiones complejas que requieran creatividad. Estas tres fases implican un entrenamiento diferente, cada una de ellas alimentándose de la anterior.

Quinto y último, una vez realizadas las tres fases de entrenamiento, el comité de creatividad debió comenzar a trabajar en proyectos concretos, procurando responder al primer gran desafío que involucraba a las principales categorías: ¿como rejuvenecer los ciclos de vida de algunas de sus categorías que estaban atravesando por una etapa de madurez? Este trabajo implicó trabajar en la detección de proyectos innovadores concretos, comprendiendo varios equipos de trabajo, todos co-liderados por los integrantes del comité.

A continuación, expondremos brevemente una sesión de trabajo real con el comité de creatividad de la organización.

Ocho y cuarto de la mañana, un grupo de siete personas con perfiles diferentes toman lugar. Cada integrante debía traer al menos un desafío que, relacionado con la primer gran pregunta, deseara resolver en forma creativa. Un ejemplo de aquello fue: extender la marca X en otras categorías. El primer paso de todo proceso creativo es poder prestar atención a lo que generalmente no vemos, o dicho de otra manera, poder preparar la mente para la ideación, o clarificar la problemática de manera de identificar la o las preguntas adecuadas que tendremos que responder. Frente a la gran ansiedad de producir creatividad, la primer gran contradicción que el grupo tuvo que tener en cuenta fue: “mientras mas rápido querramos buenas ideas, mas debemos detenernos en entender el problema adecuado.” Detenernos significa transitar la etapa de clarificación.

Como inputs en esta etapa, el grupo identifico una serie de desafíos en bruto, sin ser pulidos ni refinados, ni adecuadamente formulados.

La etapa de clarificación significó para el grupo hacerse de información necesaria y relevante, preguntarse por lo conocido y lo no conocido, por lo que sabían y no sabían, acudiendo a soportes racionales y también a sensaciones e impresiones intuitivas. El proceso de clarificación implicó, a su vez, desacelerar el ritmo de pensamiento, mirar donde no miraban, y buscar ángulos diferentes del mismo problema. Finalmente, esta etapa procuró transformar los problemas en preguntas creativas. Fueron las preguntas creativas las que condujeron al grupo a tener ideas creativas. El output de esta primer etapa de clarificación fue un mapa de desafíos formulados en forma de preguntas. Las preguntas creativas son abiertas, invitan a la acción de múltiples alternativas, no intentan justificar sino accionar, y finalmente no contienen criterios.

En el caso de esta empresa, ejemplos de preguntas creativas fueron ¿como renovar el ciclo de vida de la marca X?, ¿De qué maneras diferentes podríamos entrar en mercados adyacentes?, ¿Qué nuevos usos podríamos encontrar para nuestras marcas maduras?, ¿Cómo incrementar la participación en segmentos jóvenes?, o ¿Qué nuevos usos crear para marcas actuales? etc. Contrariamente, ejemplos de preguntas no creativas fueron ¿por que seria importante renovar la marca?, ¿Cómo saber si entrar o no a x mercados? o ¿Qué nos impide extender la marca x a otras categorías?, etc.

Una vez seleccionadas las peguntas adecuadas, el grupo paso a la etapa de ideación. Fue en esta etapa en la que el fluir creativo adquirió su máxima potencia. Atacamos tres preguntas claves y luego de sucesivas ideaciones pasando por el uso de mas de 10 técnicas de creatividad aplicada, el grupo genero entre 500 y 600 ideas brutas en aproximadamente ocho horas de trabajo exhaustivo. A las preguntas anteriormente respondidas le siguieron otras, lo que nos llevo a continuar generando ideas, trabajo que ocupo varios días. Posteriormente a las fases de ideación, se requirió del pasaje de las ideas por la fase de desarrollo, de manera de darles forma, pulir y refinar las ideas brutas en soluciones implementables.

Es importante notar que algunas áreas de trabajo y fases del proceso creativo han sido altamente valoradas por esta organización:

Haber tenido un diagnostico preciso y medible acerca de como el grupo en general y las personas en particular se acercan al proceso de innovación. Esto les permitió no sólo tomar conciencia de fortalezas y debilidades, sino también armar equipos de trabajo más eficaces y un comité de creatividad diverso y completo en cuanto a su acercamiento a la innovación.

Las fases de entrenamiento en habilidades creativas, procesos de innovación y liderazgo creativo, permitieron incorporar en el comité de creatividad sistemas y procesos sostenibles en el tiempo, por lo que la organización cuenta ya con un equipo de lideres capaces de promover innovación y de generar resultados reales en el corto plazo en cualquier nivel y/o área funcional de la empresa.

La fase de clarificación permitió descubrir no sólo nuevas preguntas sino poder re-formular las preguntas anteriores. Es decir, es esta etapa la de pisar la pelota que les otorgo nuevas miradas, nuevos ángulos desde los cuales mirar el problema inicial. Fue altamente valioso para la empresa entrar a una sesión con un desafió e irse con más de treinta preguntas creativas, todas apuntando a la gran oportunidad inicial. El planteo es siempre el mismo: nunca debemos tomar el problema como dado, ni hablar de problemas aislados, sino de mapas de preguntas creativas.

La cantidad de ideas generadas fue algo más que valorado. El haber estructurado espacios concretos para generar entre 500 y 600 ideas por jornada de ocho horas de trabajo con un porcentaje de ideas novedosas de entre el 5% y 10% represento, sin lugar a dudas, un alto valor.

El resultado final luego de pasar por un proceso de innovación como este, es el de un banco de cientos de ideas en bruto para su gestión posterior en los procesos corrientes de la empresa, algunas decenas de ideas listas para su desarrollo, y una selección final de entre tres y diez proyectos desarrollados que serán sometidos a un análisis de factibilidad y puesta en marcha dentro del primer año. Adicionalmente, y quizás lo mas importante, la existencia de un grupo importante de lideres dentro de la organización que cuenta en su haber con tecnología internacional de creatividad aplicada en forma de herramientas, técnicas y procesos, lo que ayuda no solo en el corto plazo, sino también en los días y meses por venir.

Alvaro Rolon es Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Católica Argentina y Master of Science en Creatividad e Innovación por la Universidad de New York en Buffalo. Se desempeña como Profesor de Creatividad en el IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral y es socio a cargo de Creatividad y Gestión de la Innovación de Ordonez-Bianco Consultores. Miembro de Creative Education Foundation y American Creativity Association.

Publicado con autorización de Ordoñez Bianco Consultores

La presente es parte de un conjunto de notas, en las que compartiremos casos reales de organizaciones argentinas líderes que han dado un paso importante en la búsqueda de incrementar sus niveles de innovación. Es decir, se han animado a despertar un gigante: la creatividad dentro de sus organizaciones.

Estas organizaciones perseguían, a la hora de incorporar nuevas tecnologías en materia de creatividad aplicada, tres objetivos fundamentales: desarrollar capacidades innovadoras en las personas y los equipos; incorporar sistemas de innovación sostenibles en el largo plazo; e identificar oportunidades comerciales a partir de la aplicación de modelos y técnicas propuestas.

El caso de la presente nota nos relata experiencias recogidas en una compañía líder de consumo masivo con foco en los mercados de alimentos y bebidas.

Toda empresa, a la hora de embarcarse en proyectos de innovación, intenta responder una gran pregunta. Para esta organización, su primer gran pregunta era ¿cómo dinamizar y rejuvenecer los ciclos de vida de algunas de sus categorías que estaban atravesando por una etapa de madurez?

La empresa había tomado, tiempo atrás, la decisión de armar un comité de creatividad, el cual tendría la responsabilidad principal de trabajar en proyectos nuevos que respondieran a la pregunta planteada. A su vez, el comité estratégico de la compañía había tomado otra decisión: el grupo de creatividad se nutriría de un pull de unas 20 personas de diversas áreas. Es así que el primer paso que tomamos fue el de identificar y medir, con la herramienta internacional descripta en la nota anterior, los perfiles personales con los que cada una de las 20 personas se acercaban al proceso de innovación. Esta etapa nos permitió diagnosticar no sólo sus preferencias naturales en cada fase del proceso de innovación, sino también las preferencias del grupo como un todo. El grupo poseía una fuerte tendencia al uso de estrategias para clarificar e implementar, pero adolecía de preferencias para idear.

El primer paso fue armar un entrenamiento ad hoc con énfasis en técnicas de ideación.
Nuestra segunda sugerencia fue re-armar el comité de creatividad en base a los perfiles de cada persona y así conformar un grupo más completo y diverso.

Tercero. Tomando en cuenta que este grupo se alimentaría de otros miembros de la compañía, se decidió que 20 personas de áreas diversas debían incorporar conocimientos mínimos para la aplicación del pensamiento creativo a los proyectos de la organización, por lo que un entrenamiento básico en habilidades creativas fue indispensable.

Cuarto. El comité de creatividad debía estar sólido en estos procesos, por lo que la conducción de la empresa decidió que este grupo debía formarse de manera profunda en procesos de innovación y liderazgo creativo. Las empresas de primer nivel internacional como General Electric, 3M, Kodak, DuPont de Nemours, IBM, Unilever, Philips, Ford, Citicorp, Philip Morris, Walt Disney, etc. ofrecen a sus empleados tres formas de entrenamiento en procesos de innovación: la adquisición de habilidades creativas básicas, el manejo exhaustivo de técnicas asociadas a todas las etapas del proceso creativo, y la capacidad de liderar grupos de trabajo en decisiones complejas que requieran creatividad. Estas tres fases implican un entrenamiento diferente, cada una de ellas alimentándose de la anterior.

Quinto y último, una vez realizadas las tres fases de entrenamiento, el comité de creatividad debió comenzar a trabajar en proyectos concretos, procurando responder al primer gran desafío que involucraba a las principales categorías: ¿como rejuvenecer los ciclos de vida de algunas de sus categorías que estaban atravesando por una etapa de madurez? Este trabajo implicó trabajar en la detección de proyectos innovadores concretos, comprendiendo varios equipos de trabajo, todos co-liderados por los integrantes del comité.

A continuación, expondremos brevemente una sesión de trabajo real con el comité de creatividad de la organización.

Ocho y cuarto de la mañana, un grupo de siete personas con perfiles diferentes toman lugar. Cada integrante debía traer al menos un desafío que, relacionado con la primer gran pregunta, deseara resolver en forma creativa. Un ejemplo de aquello fue: extender la marca X en otras categorías. El primer paso de todo proceso creativo es poder prestar atención a lo que generalmente no vemos, o dicho de otra manera, poder preparar la mente para la ideación, o clarificar la problemática de manera de identificar la o las preguntas adecuadas que tendremos que responder. Frente a la gran ansiedad de producir creatividad, la primer gran contradicción que el grupo tuvo que tener en cuenta fue: “mientras mas rápido querramos buenas ideas, mas debemos detenernos en entender el problema adecuado.” Detenernos significa transitar la etapa de clarificación.

Como inputs en esta etapa, el grupo identifico una serie de desafíos en bruto, sin ser pulidos ni refinados, ni adecuadamente formulados.

La etapa de clarificación significó para el grupo hacerse de información necesaria y relevante, preguntarse por lo conocido y lo no conocido, por lo que sabían y no sabían, acudiendo a soportes racionales y también a sensaciones e impresiones intuitivas. El proceso de clarificación implicó, a su vez, desacelerar el ritmo de pensamiento, mirar donde no miraban, y buscar ángulos diferentes del mismo problema. Finalmente, esta etapa procuró transformar los problemas en preguntas creativas. Fueron las preguntas creativas las que condujeron al grupo a tener ideas creativas. El output de esta primer etapa de clarificación fue un mapa de desafíos formulados en forma de preguntas. Las preguntas creativas son abiertas, invitan a la acción de múltiples alternativas, no intentan justificar sino accionar, y finalmente no contienen criterios.

En el caso de esta empresa, ejemplos de preguntas creativas fueron ¿como renovar el ciclo de vida de la marca X?, ¿De qué maneras diferentes podríamos entrar en mercados adyacentes?, ¿Qué nuevos usos podríamos encontrar para nuestras marcas maduras?, ¿Cómo incrementar la participación en segmentos jóvenes?, o ¿Qué nuevos usos crear para marcas actuales? etc. Contrariamente, ejemplos de preguntas no creativas fueron ¿por que seria importante renovar la marca?, ¿Cómo saber si entrar o no a x mercados? o ¿Qué nos impide extender la marca x a otras categorías?, etc.

Una vez seleccionadas las peguntas adecuadas, el grupo paso a la etapa de ideación. Fue en esta etapa en la que el fluir creativo adquirió su máxima potencia. Atacamos tres preguntas claves y luego de sucesivas ideaciones pasando por el uso de mas de 10 técnicas de creatividad aplicada, el grupo genero entre 500 y 600 ideas brutas en aproximadamente ocho horas de trabajo exhaustivo. A las preguntas anteriormente respondidas le siguieron otras, lo que nos llevo a continuar generando ideas, trabajo que ocupo varios días. Posteriormente a las fases de ideación, se requirió del pasaje de las ideas por la fase de desarrollo, de manera de darles forma, pulir y refinar las ideas brutas en soluciones implementables.

Es importante notar que algunas áreas de trabajo y fases del proceso creativo han sido altamente valoradas por esta organización:

Haber tenido un diagnostico preciso y medible acerca de como el grupo en general y las personas en particular se acercan al proceso de innovación. Esto les permitió no sólo tomar conciencia de fortalezas y debilidades, sino también armar equipos de trabajo más eficaces y un comité de creatividad diverso y completo en cuanto a su acercamiento a la innovación.

Las fases de entrenamiento en habilidades creativas, procesos de innovación y liderazgo creativo, permitieron incorporar en el comité de creatividad sistemas y procesos sostenibles en el tiempo, por lo que la organización cuenta ya con un equipo de lideres capaces de promover innovación y de generar resultados reales en el corto plazo en cualquier nivel y/o área funcional de la empresa.

La fase de clarificación permitió descubrir no sólo nuevas preguntas sino poder re-formular las preguntas anteriores. Es decir, es esta etapa la de pisar la pelota que les otorgo nuevas miradas, nuevos ángulos desde los cuales mirar el problema inicial. Fue altamente valioso para la empresa entrar a una sesión con un desafió e irse con más de treinta preguntas creativas, todas apuntando a la gran oportunidad inicial. El planteo es siempre el mismo: nunca debemos tomar el problema como dado, ni hablar de problemas aislados, sino de mapas de preguntas creativas.

La cantidad de ideas generadas fue algo más que valorado. El haber estructurado espacios concretos para generar entre 500 y 600 ideas por jornada de ocho horas de trabajo con un porcentaje de ideas novedosas de entre el 5% y 10% represento, sin lugar a dudas, un alto valor.

El resultado final luego de pasar por un proceso de innovación como este, es el de un banco de cientos de ideas en bruto para su gestión posterior en los procesos corrientes de la empresa, algunas decenas de ideas listas para su desarrollo, y una selección final de entre tres y diez proyectos desarrollados que serán sometidos a un análisis de factibilidad y puesta en marcha dentro del primer año. Adicionalmente, y quizás lo mas importante, la existencia de un grupo importante de lideres dentro de la organización que cuenta en su haber con tecnología internacional de creatividad aplicada en forma de herramientas, técnicas y procesos, lo que ayuda no solo en el corto plazo, sino también en los días y meses por venir.

Alvaro Rolon es Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Católica Argentina y Master of Science en Creatividad e Innovación por la Universidad de New York en Buffalo. Se desempeña como Profesor de Creatividad en el IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral y es socio a cargo de Creatividad y Gestión de la Innovación de Ordonez-Bianco Consultores. Miembro de Creative Education Foundation y American Creativity Association.

Publicado con autorización de Ordoñez Bianco Consultores