La presente es parte de un conjunto de notas, en las que compartiremos casos reales
de organizaciones argentinas líderes que han dado un paso importante en
la búsqueda de incrementar sus niveles de innovación. Es decir,
se han animado a despertar un gigante: la creatividad dentro de sus organizaciones.
Estas organizaciones perseguían, a la hora de incorporar nuevas tecnologías
en materia de creatividad aplicada, tres objetivos fundamentales: desarrollar
capacidades innovadoras en las personas y los equipos; incorporar sistemas de
innovación sostenibles en el largo plazo; e identificar oportunidades
comerciales a partir de la aplicación de modelos y técnicas propuestas.
El caso de la presente nota nos relata experiencias recogidas en una compañía
líder de consumo masivo con foco en los mercados de alimentos y bebidas.
Toda empresa, a la hora de embarcarse en proyectos de innovación, intenta
responder una gran pregunta. Para esta organización, su primer gran pregunta
era ¿cómo dinamizar y rejuvenecer los ciclos de vida de algunas
de sus categorías que estaban atravesando por una etapa de madurez?
La empresa había tomado, tiempo atrás, la decisión de
armar un comité de creatividad, el cual tendría la responsabilidad
principal de trabajar en proyectos nuevos que respondieran a la pregunta planteada.
A su vez, el comité estratégico de la compañía había
tomado otra decisión: el grupo de creatividad se nutriría de un
pull de unas 20 personas de diversas áreas. Es así que el primer
paso que tomamos fue el de identificar y medir, con la herramienta internacional
descripta en la nota anterior, los perfiles personales con los que cada una
de las 20 personas se acercaban al proceso de innovación. Esta etapa
nos permitió diagnosticar no sólo sus preferencias naturales en
cada fase del proceso de innovación, sino también las preferencias
del grupo como un todo. El grupo poseía una fuerte tendencia al uso de
estrategias para clarificar e implementar, pero adolecía de preferencias
para idear.
El primer paso fue armar un entrenamiento ad hoc con énfasis en técnicas
de ideación.
Nuestra segunda sugerencia fue re-armar el comité de creatividad en base
a los perfiles de cada persona y así conformar un grupo más completo
y diverso.
Tercero. Tomando en cuenta que este grupo se alimentaría de otros miembros
de la compañía, se decidió que 20 personas de áreas
diversas debían incorporar conocimientos mínimos para la aplicación
del pensamiento creativo a los proyectos de la organización, por lo que
un entrenamiento básico en habilidades creativas fue indispensable.
Cuarto. El comité de creatividad debía estar sólido en
estos procesos, por lo que la conducción de la empresa decidió
que este grupo debía formarse de manera profunda en procesos de innovación
y liderazgo creativo. Las empresas de primer nivel internacional como General
Electric, 3M, Kodak, DuPont de Nemours, IBM, Unilever, Philips, Ford, Citicorp,
Philip Morris, Walt Disney, etc. ofrecen a sus empleados tres formas de entrenamiento
en procesos de innovación: la adquisición de habilidades creativas
básicas, el manejo exhaustivo de técnicas asociadas a todas las
etapas del proceso creativo, y la capacidad de liderar grupos de trabajo en
decisiones complejas que requieran creatividad. Estas tres fases implican un
entrenamiento diferente, cada una de ellas alimentándose de la anterior.
Quinto y último, una vez realizadas las tres fases de entrenamiento,
el comité de creatividad debió comenzar a trabajar en proyectos
concretos, procurando responder al primer gran desafío que involucraba
a las principales categorías: ¿como rejuvenecer los ciclos de
vida de algunas de sus categorías que estaban atravesando por una etapa
de madurez? Este trabajo implicó trabajar en la detección de proyectos
innovadores concretos, comprendiendo varios equipos de trabajo, todos co-liderados
por los integrantes del comité.
A continuación, expondremos brevemente una sesión de trabajo real
con el comité de creatividad de la organización.
Ocho y cuarto de la mañana, un grupo de siete personas con perfiles
diferentes toman lugar. Cada integrante debía traer al menos un desafío
que, relacionado con la primer gran pregunta, deseara resolver en forma creativa.
Un ejemplo de aquello fue: extender la marca X en otras categorías. El
primer paso de todo proceso creativo es poder prestar atención a lo que
generalmente no vemos, o dicho de otra manera, poder preparar la mente para
la ideación, o clarificar la problemática de manera de identificar
la o las preguntas adecuadas que tendremos que responder. Frente a la gran ansiedad
de producir creatividad, la primer gran contradicción que el grupo tuvo
que tener en cuenta fue: “mientras mas rápido querramos buenas ideas,
mas debemos detenernos en entender el problema adecuado.” Detenernos significa
transitar la etapa de clarificación.
Como inputs en esta etapa, el grupo identifico una serie de desafíos
en bruto, sin ser pulidos ni refinados, ni adecuadamente formulados.
La etapa de clarificación significó para el grupo hacerse de
información necesaria y relevante, preguntarse por lo conocido y lo no
conocido, por lo que sabían y no sabían, acudiendo a soportes
racionales y también a sensaciones e impresiones intuitivas. El proceso
de clarificación implicó, a su vez, desacelerar el ritmo de pensamiento,
mirar donde no miraban, y buscar ángulos diferentes del mismo problema.
Finalmente, esta etapa procuró transformar los problemas en preguntas
creativas. Fueron las preguntas creativas las que condujeron al grupo a tener
ideas creativas. El output de esta primer etapa de clarificación fue
un mapa de desafíos formulados en forma de preguntas. Las preguntas creativas
son abiertas, invitan a la acción de múltiples alternativas, no
intentan justificar sino accionar, y finalmente no contienen criterios.
En el caso de esta empresa, ejemplos de preguntas creativas fueron ¿como
renovar el ciclo de vida de la marca X?, ¿De qué maneras diferentes
podríamos entrar en mercados adyacentes?, ¿Qué nuevos usos
podríamos encontrar para nuestras marcas maduras?, ¿Cómo
incrementar la participación en segmentos jóvenes?, o ¿Qué
nuevos usos crear para marcas actuales? etc. Contrariamente, ejemplos de preguntas
no creativas fueron ¿por que seria importante renovar la marca?, ¿Cómo
saber si entrar o no a x mercados? o ¿Qué nos impide extender
la marca x a otras categorías?, etc.
Una vez seleccionadas las peguntas adecuadas, el grupo paso a la etapa de ideación.
Fue en esta etapa en la que el fluir creativo adquirió su máxima
potencia. Atacamos tres preguntas claves y luego de sucesivas ideaciones pasando
por el uso de mas de 10 técnicas de creatividad aplicada, el grupo genero
entre 500 y 600 ideas brutas en aproximadamente ocho horas de trabajo exhaustivo.
A las preguntas anteriormente respondidas le siguieron otras, lo que nos llevo
a continuar generando ideas, trabajo que ocupo varios días. Posteriormente
a las fases de ideación, se requirió del pasaje de las ideas por
la fase de desarrollo, de manera de darles forma, pulir y refinar las ideas
brutas en soluciones implementables.
Es importante notar que algunas áreas de trabajo y fases del proceso
creativo han sido altamente valoradas por esta organización:
Haber tenido un diagnostico preciso y medible acerca de como el grupo en general
y las personas en particular se acercan al proceso de innovación. Esto
les permitió no sólo tomar conciencia de fortalezas y debilidades,
sino también armar equipos de trabajo más eficaces y un comité
de creatividad diverso y completo en cuanto a su acercamiento a la innovación.
Las fases de entrenamiento en habilidades creativas, procesos de innovación
y liderazgo creativo, permitieron incorporar en el comité de creatividad
sistemas y procesos sostenibles en el tiempo, por lo que la organización
cuenta ya con un equipo de lideres capaces de promover innovación y de
generar resultados reales en el corto plazo en cualquier nivel y/o área
funcional de la empresa.
La fase de clarificación permitió descubrir no sólo nuevas
preguntas sino poder re-formular las preguntas anteriores. Es decir, es esta
etapa la de pisar la pelota que les otorgo nuevas miradas, nuevos ángulos
desde los cuales mirar el problema inicial. Fue altamente valioso para la empresa
entrar a una sesión con un desafió e irse con más de treinta
preguntas creativas, todas apuntando a la gran oportunidad inicial. El planteo
es siempre el mismo: nunca debemos tomar el problema como dado, ni hablar de
problemas aislados, sino de mapas de preguntas creativas.
La cantidad de ideas generadas fue algo más que valorado. El haber estructurado
espacios concretos para generar entre 500 y 600 ideas por jornada de ocho horas
de trabajo con un porcentaje de ideas novedosas de entre el 5% y 10% represento,
sin lugar a dudas, un alto valor.
El resultado final luego de pasar por un proceso de innovación como este,
es el de un banco de cientos de ideas en bruto para su gestión posterior
en los procesos corrientes de la empresa, algunas decenas de ideas listas para
su desarrollo, y una selección final de entre tres y diez proyectos desarrollados
que serán sometidos a un análisis de factibilidad y puesta en
marcha dentro del primer año. Adicionalmente, y quizás lo mas
importante, la existencia de un grupo importante de lideres dentro de la organización
que cuenta en su haber con tecnología internacional de creatividad aplicada
en forma de herramientas, técnicas y procesos, lo que ayuda no solo en
el corto plazo, sino también en los días y meses por venir.
Alvaro Rolon es Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad
Católica Argentina y Master of Science en Creatividad e Innovación
por la Universidad de New York en Buffalo. Se desempeña como Profesor
de Creatividad en el IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral y
es socio a cargo de Creatividad y Gestión de la Innovación de
Ordonez-Bianco Consultores. Miembro de Creative Education Foundation y American
Creativity Association.
Publicado con autorización de Ordoñez Bianco Consultores
La presente es parte de un conjunto de notas, en las que compartiremos casos reales
de organizaciones argentinas líderes que han dado un paso importante en
la búsqueda de incrementar sus niveles de innovación. Es decir,
se han animado a despertar un gigante: la creatividad dentro de sus organizaciones.
Estas organizaciones perseguían, a la hora de incorporar nuevas tecnologías
en materia de creatividad aplicada, tres objetivos fundamentales: desarrollar
capacidades innovadoras en las personas y los equipos; incorporar sistemas de
innovación sostenibles en el largo plazo; e identificar oportunidades
comerciales a partir de la aplicación de modelos y técnicas propuestas.
El caso de la presente nota nos relata experiencias recogidas en una compañía
líder de consumo masivo con foco en los mercados de alimentos y bebidas.
Toda empresa, a la hora de embarcarse en proyectos de innovación, intenta
responder una gran pregunta. Para esta organización, su primer gran pregunta
era ¿cómo dinamizar y rejuvenecer los ciclos de vida de algunas
de sus categorías que estaban atravesando por una etapa de madurez?
La empresa había tomado, tiempo atrás, la decisión de
armar un comité de creatividad, el cual tendría la responsabilidad
principal de trabajar en proyectos nuevos que respondieran a la pregunta planteada.
A su vez, el comité estratégico de la compañía había
tomado otra decisión: el grupo de creatividad se nutriría de un
pull de unas 20 personas de diversas áreas. Es así que el primer
paso que tomamos fue el de identificar y medir, con la herramienta internacional
descripta en la nota anterior, los perfiles personales con los que cada una
de las 20 personas se acercaban al proceso de innovación. Esta etapa
nos permitió diagnosticar no sólo sus preferencias naturales en
cada fase del proceso de innovación, sino también las preferencias
del grupo como un todo. El grupo poseía una fuerte tendencia al uso de
estrategias para clarificar e implementar, pero adolecía de preferencias
para idear.
El primer paso fue armar un entrenamiento ad hoc con énfasis en técnicas
de ideación.
Nuestra segunda sugerencia fue re-armar el comité de creatividad en base
a los perfiles de cada persona y así conformar un grupo más completo
y diverso.
Tercero. Tomando en cuenta que este grupo se alimentaría de otros miembros
de la compañía, se decidió que 20 personas de áreas
diversas debían incorporar conocimientos mínimos para la aplicación
del pensamiento creativo a los proyectos de la organización, por lo que
un entrenamiento básico en habilidades creativas fue indispensable.
Cuarto. El comité de creatividad debía estar sólido en
estos procesos, por lo que la conducción de la empresa decidió
que este grupo debía formarse de manera profunda en procesos de innovación
y liderazgo creativo. Las empresas de primer nivel internacional como General
Electric, 3M, Kodak, DuPont de Nemours, IBM, Unilever, Philips, Ford, Citicorp,
Philip Morris, Walt Disney, etc. ofrecen a sus empleados tres formas de entrenamiento
en procesos de innovación: la adquisición de habilidades creativas
básicas, el manejo exhaustivo de técnicas asociadas a todas las
etapas del proceso creativo, y la capacidad de liderar grupos de trabajo en
decisiones complejas que requieran creatividad. Estas tres fases implican un
entrenamiento diferente, cada una de ellas alimentándose de la anterior.
Quinto y último, una vez realizadas las tres fases de entrenamiento,
el comité de creatividad debió comenzar a trabajar en proyectos
concretos, procurando responder al primer gran desafío que involucraba
a las principales categorías: ¿como rejuvenecer los ciclos de
vida de algunas de sus categorías que estaban atravesando por una etapa
de madurez? Este trabajo implicó trabajar en la detección de proyectos
innovadores concretos, comprendiendo varios equipos de trabajo, todos co-liderados
por los integrantes del comité.
A continuación, expondremos brevemente una sesión de trabajo real
con el comité de creatividad de la organización.
Ocho y cuarto de la mañana, un grupo de siete personas con perfiles
diferentes toman lugar. Cada integrante debía traer al menos un desafío
que, relacionado con la primer gran pregunta, deseara resolver en forma creativa.
Un ejemplo de aquello fue: extender la marca X en otras categorías. El
primer paso de todo proceso creativo es poder prestar atención a lo que
generalmente no vemos, o dicho de otra manera, poder preparar la mente para
la ideación, o clarificar la problemática de manera de identificar
la o las preguntas adecuadas que tendremos que responder. Frente a la gran ansiedad
de producir creatividad, la primer gran contradicción que el grupo tuvo
que tener en cuenta fue: “mientras mas rápido querramos buenas ideas,
mas debemos detenernos en entender el problema adecuado.” Detenernos significa
transitar la etapa de clarificación.
Como inputs en esta etapa, el grupo identifico una serie de desafíos
en bruto, sin ser pulidos ni refinados, ni adecuadamente formulados.
La etapa de clarificación significó para el grupo hacerse de
información necesaria y relevante, preguntarse por lo conocido y lo no
conocido, por lo que sabían y no sabían, acudiendo a soportes
racionales y también a sensaciones e impresiones intuitivas. El proceso
de clarificación implicó, a su vez, desacelerar el ritmo de pensamiento,
mirar donde no miraban, y buscar ángulos diferentes del mismo problema.
Finalmente, esta etapa procuró transformar los problemas en preguntas
creativas. Fueron las preguntas creativas las que condujeron al grupo a tener
ideas creativas. El output de esta primer etapa de clarificación fue
un mapa de desafíos formulados en forma de preguntas. Las preguntas creativas
son abiertas, invitan a la acción de múltiples alternativas, no
intentan justificar sino accionar, y finalmente no contienen criterios.
En el caso de esta empresa, ejemplos de preguntas creativas fueron ¿como
renovar el ciclo de vida de la marca X?, ¿De qué maneras diferentes
podríamos entrar en mercados adyacentes?, ¿Qué nuevos usos
podríamos encontrar para nuestras marcas maduras?, ¿Cómo
incrementar la participación en segmentos jóvenes?, o ¿Qué
nuevos usos crear para marcas actuales? etc. Contrariamente, ejemplos de preguntas
no creativas fueron ¿por que seria importante renovar la marca?, ¿Cómo
saber si entrar o no a x mercados? o ¿Qué nos impide extender
la marca x a otras categorías?, etc.
Una vez seleccionadas las peguntas adecuadas, el grupo paso a la etapa de ideación.
Fue en esta etapa en la que el fluir creativo adquirió su máxima
potencia. Atacamos tres preguntas claves y luego de sucesivas ideaciones pasando
por el uso de mas de 10 técnicas de creatividad aplicada, el grupo genero
entre 500 y 600 ideas brutas en aproximadamente ocho horas de trabajo exhaustivo.
A las preguntas anteriormente respondidas le siguieron otras, lo que nos llevo
a continuar generando ideas, trabajo que ocupo varios días. Posteriormente
a las fases de ideación, se requirió del pasaje de las ideas por
la fase de desarrollo, de manera de darles forma, pulir y refinar las ideas
brutas en soluciones implementables.
Es importante notar que algunas áreas de trabajo y fases del proceso
creativo han sido altamente valoradas por esta organización:
Haber tenido un diagnostico preciso y medible acerca de como el grupo en general
y las personas en particular se acercan al proceso de innovación. Esto
les permitió no sólo tomar conciencia de fortalezas y debilidades,
sino también armar equipos de trabajo más eficaces y un comité
de creatividad diverso y completo en cuanto a su acercamiento a la innovación.
Las fases de entrenamiento en habilidades creativas, procesos de innovación
y liderazgo creativo, permitieron incorporar en el comité de creatividad
sistemas y procesos sostenibles en el tiempo, por lo que la organización
cuenta ya con un equipo de lideres capaces de promover innovación y de
generar resultados reales en el corto plazo en cualquier nivel y/o área
funcional de la empresa.
La fase de clarificación permitió descubrir no sólo nuevas
preguntas sino poder re-formular las preguntas anteriores. Es decir, es esta
etapa la de pisar la pelota que les otorgo nuevas miradas, nuevos ángulos
desde los cuales mirar el problema inicial. Fue altamente valioso para la empresa
entrar a una sesión con un desafió e irse con más de treinta
preguntas creativas, todas apuntando a la gran oportunidad inicial. El planteo
es siempre el mismo: nunca debemos tomar el problema como dado, ni hablar de
problemas aislados, sino de mapas de preguntas creativas.
La cantidad de ideas generadas fue algo más que valorado. El haber estructurado
espacios concretos para generar entre 500 y 600 ideas por jornada de ocho horas
de trabajo con un porcentaje de ideas novedosas de entre el 5% y 10% represento,
sin lugar a dudas, un alto valor.
El resultado final luego de pasar por un proceso de innovación como este,
es el de un banco de cientos de ideas en bruto para su gestión posterior
en los procesos corrientes de la empresa, algunas decenas de ideas listas para
su desarrollo, y una selección final de entre tres y diez proyectos desarrollados
que serán sometidos a un análisis de factibilidad y puesta en
marcha dentro del primer año. Adicionalmente, y quizás lo mas
importante, la existencia de un grupo importante de lideres dentro de la organización
que cuenta en su haber con tecnología internacional de creatividad aplicada
en forma de herramientas, técnicas y procesos, lo que ayuda no solo en
el corto plazo, sino también en los días y meses por venir.
Alvaro Rolon es Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad
Católica Argentina y Master of Science en Creatividad e Innovación
por la Universidad de New York en Buffalo. Se desempeña como Profesor
de Creatividad en el IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral y
es socio a cargo de Creatividad y Gestión de la Innovación de
Ordonez-Bianco Consultores. Miembro de Creative Education Foundation y American
Creativity Association.
Publicado con autorización de Ordoñez Bianco Consultores
