Hacia mediados de los ’90, el cuadro competitivo en la industria de los colchones se había tornado fuertemente competitivo. Cuatro grandes competidores (Piero, Simmons, Suavestar y Limansky) dominaban 60% del mercado argentino en este segmento, y las tendencias de concentración tanto de la oferta como de la demanda comenzaban a materializarse.
En este escenario, la existencia de Rozen como fábrica y distribuidora de colchones podía verse fuertemente comprometida en el mediano plazo.
En 1995 la compañía decidió reinventarse. Se conformo un de trabajo con un nuevo management y un equipo de profesionales de consultoría altamente especializados en marketing y estrategia provenientes de la consultora BMC.
El desafío era estudiar detenidamente la oferta y la demanda, y el posicionamiento de cada una de las marcas líderes en el segmento ABC1. La oportunidad para la empresa estaba en ese segmento y una parte de él –la más innovadora, vanguardista, hedonista– fue la que representaba más fielmente las tendencias sociales posmodernas que predominaron en la década pasada; y aún no se encontraba satisfecha.
Para la compañía se presentó la oportunidad de fundar una nueva categoría de producto que zanjara la brecha entre una oferta tradicional, aburrida, producto orientada y construida desde la necesidad y una expectativa del target que buscaba gratificación, cuidado y placer, en el marco de la tendencia cultural que instituía la calidad de vida como un nuevo principio ordenador de los comportamientos.
Rozen y BMC identificaron el target al cual apostaban y lo identificaron como menos tradicionalista, más extrovertido, más permisivo, más internacional, más exigente, más informado, más sofisticado, menos leal y más propenso al cambio en función de novedades referenciadas en modelos internacionales.
Este segmento fue caracterizado como sujeto a valores hedonistas e individualistas y con un comportamiento emocional de compra sostenido por expectativas ideales.
Para entonces la empresa y el equipo de profesionales ya habían llegado a la conclusión que para ese público había que dejar de vender colchones para vender “camas soñadas”.
¿Cómo crear ese nuevo paradigma?
La empresa comenzó a estructurar su mensaje a través de la creación de un nuevo paradigma que iba a transformar la venta tradicional de producto por necesidad en una atractiva experiencia de deseo por gratificarse, reconfortarse y descansar mejor.
Apostó también a fundar una imagen de marca de prestigio, con una proyección imaginaria de status internacional, productora, en principio, de colchones y sommiers de máxima calidad que reordenó la percepción de la marca.
Asimismo, profundizó la reconversión de la marca hacia una nueva cadena de valor basada en competencia de marketing, branding y servicio; y profundizó en la segmentación con enfoque en el cliente ABC1, posmoderno, emocional en su forma de ser y en el proceso de compra, para construir un segmento estilístico basado en la provocación de una gratificación estética y sensorial.
También se consiguieron logros a través de la revalorización de la participación relativa de la marca en la categoría y la construcción de un sólido posicionamiento como respaldo, garantía y fundamentalmente como elemento de gratificación simbólica y narcisista. Asimismo, ayudó el desarrollo de un original mix de productos premium, incorporando blanquería de prestigiosas marcas internacionales y complementos para vestir la cama, junto con la adquisición de un sistema tecnológico para dar señales de seguridad en el producto principal sommier y colchón.
La empresa cambió tecnológicamente para lograr productos de mayor calidad y a precios competitivos en el mercado interno y externo; y comercialmente se orientó hacia el mercado con una clara estrategia direccionada hacia la construcción de ventajas competitivas de branding y servicio al cliente.
En definitiva, junto con BMC Consultores, Rozen comenzó con un perfil bajo, para no despertar la atención de la competencia y, cuando estuvo lo suficientemente posicionada, con una red de locales concentrados en la zona geográfica de máxima aglutinación de clientes pertenecientes al segmento ABC1, la empresa se dio a conocer con elocuencia y clara diferenciación publicitaria.
Hacia mediados de los ’90, el cuadro competitivo en la industria de los colchones se había tornado fuertemente competitivo. Cuatro grandes competidores (Piero, Simmons, Suavestar y Limansky) dominaban 60% del mercado argentino en este segmento, y las tendencias de concentración tanto de la oferta como de la demanda comenzaban a materializarse.
En este escenario, la existencia de Rozen como fábrica y distribuidora de colchones podía verse fuertemente comprometida en el mediano plazo.
En 1995 la compañía decidió reinventarse. Se conformo un de trabajo con un nuevo management y un equipo de profesionales de consultoría altamente especializados en marketing y estrategia provenientes de la consultora BMC.
El desafío era estudiar detenidamente la oferta y la demanda, y el posicionamiento de cada una de las marcas líderes en el segmento ABC1. La oportunidad para la empresa estaba en ese segmento y una parte de él –la más innovadora, vanguardista, hedonista– fue la que representaba más fielmente las tendencias sociales posmodernas que predominaron en la década pasada; y aún no se encontraba satisfecha.
Para la compañía se presentó la oportunidad de fundar una nueva categoría de producto que zanjara la brecha entre una oferta tradicional, aburrida, producto orientada y construida desde la necesidad y una expectativa del target que buscaba gratificación, cuidado y placer, en el marco de la tendencia cultural que instituía la calidad de vida como un nuevo principio ordenador de los comportamientos.
Rozen y BMC identificaron el target al cual apostaban y lo identificaron como menos tradicionalista, más extrovertido, más permisivo, más internacional, más exigente, más informado, más sofisticado, menos leal y más propenso al cambio en función de novedades referenciadas en modelos internacionales.
Este segmento fue caracterizado como sujeto a valores hedonistas e individualistas y con un comportamiento emocional de compra sostenido por expectativas ideales.
Para entonces la empresa y el equipo de profesionales ya habían llegado a la conclusión que para ese público había que dejar de vender colchones para vender “camas soñadas”.
¿Cómo crear ese nuevo paradigma?
La empresa comenzó a estructurar su mensaje a través de la creación de un nuevo paradigma que iba a transformar la venta tradicional de producto por necesidad en una atractiva experiencia de deseo por gratificarse, reconfortarse y descansar mejor.
Apostó también a fundar una imagen de marca de prestigio, con una proyección imaginaria de status internacional, productora, en principio, de colchones y sommiers de máxima calidad que reordenó la percepción de la marca.
Asimismo, profundizó la reconversión de la marca hacia una nueva cadena de valor basada en competencia de marketing, branding y servicio; y profundizó en la segmentación con enfoque en el cliente ABC1, posmoderno, emocional en su forma de ser y en el proceso de compra, para construir un segmento estilístico basado en la provocación de una gratificación estética y sensorial.
También se consiguieron logros a través de la revalorización de la participación relativa de la marca en la categoría y la construcción de un sólido posicionamiento como respaldo, garantía y fundamentalmente como elemento de gratificación simbólica y narcisista. Asimismo, ayudó el desarrollo de un original mix de productos premium, incorporando blanquería de prestigiosas marcas internacionales y complementos para vestir la cama, junto con la adquisición de un sistema tecnológico para dar señales de seguridad en el producto principal sommier y colchón.
La empresa cambió tecnológicamente para lograr productos de mayor calidad y a precios competitivos en el mercado interno y externo; y comercialmente se orientó hacia el mercado con una clara estrategia direccionada hacia la construcción de ventajas competitivas de branding y servicio al cliente.
En definitiva, junto con BMC Consultores, Rozen comenzó con un perfil bajo, para no despertar la atención de la competencia y, cuando estuvo lo suficientemente posicionada, con una red de locales concentrados en la zona geográfica de máxima aglutinación de clientes pertenecientes al segmento ABC1, la empresa se dio a conocer con elocuencia y clara diferenciación publicitaria.
