A finales del año pasado, Thomas H. Lee Partners, Carlyle Group y Bain
Capita, tres fondos expertos en compras apalancadas, adquirieron por US$ 2.400
millones Dunkin´ Brands a Pernod Ricard, un gigante internacional en bebidas
alcohólicas. Cuatro meses antes, PR había absorbido por US$ 14.200
millones otra grande del ramo, Allied Domecq, entonces dueña de Dunkin´
Brands. Pernod Ricard controla marcas como Chivas Regal (un whisky mezcla), Glenlivet
(una malta pura), ron Malibu o vodká Strolichnaya. Por ende, el grupo no
quería complicarse con bollos ni helados, por lo cual ha dado un ejemplo
en cuanto a reducir complejidad en la cartera de productos.
Esa decisión fue sabia. A medida que un negocio aumenta rápidamente
sus líneas de productos, procesos o servicios -respondiendo a la demanda
del público o vía fusiones y adquisiciones-, corre el riesgo de
agregar demasiada complejidad, capaz de presionar sobre recursos limitados y
deteriorar rentabilidad. Pernod Ricard liquidó, por cierto, complejidad
innecesaria. Pero cientos de empresas siguen escrutando carteras de negocios,
productos, servicios y redes de distribución, a ver si pueden mantenerlas,
reestructurarlas o desistir de ellas.
Knowledge@Wharton y George Group Consulting (GGC) se pasaron el año
pasado circulando un cuestionario entre 424 ejecutivos de unos treinta sectores.
La encuesta -procesada desde noviembre- incluía servicios financieros,
gestión de negocios, tecnología informática, alimentos,
bebidas, farmoquímica, industria automotriz, etc. Casi 30% de los respondientes
provenía de empresas cuyos ingresos estaban entre mil y 10.000 millones
de dólares.
Casi la mitad de los sondeados declaró que la complejidad surte efectos
parciales o totalmente negativos en costos y tiempos de ejecución en
sus empresas. Entre un cuarto y un tercio sostuvieron que ese factor también
perjudica la calidad de productos o servicios, las ventas y la atención
al cliente. El trabajo puso en evidencia una clave: para la mayoría de
consultados (64%), apenas una pequeña parte de los productos o servicios
aporta casi todas las utilidades operativas del negocio. Pero aun quienes señalan
que la complejidad mejora resultados (38%) admiten que los rubros gananciosos
representan una fracción de sus carteras.
Dos obstáculos
Esos números revelan que los gerentes tienen problemas cuando se trata
de encarar eficazmente la complejidad. La mitad de sondeados trabaja en compañías
donde el fenómeno deteriora utilidades y, ergo, reconoce que los costos
fijos podrían disminuir considerablemente si las líneas se podasen
en grado sustancial.
Un ejecutivo de servicios financieros señalaba: “Una ´boutique´
que intente hacer más de cuanto puede manejar fracasará, como
también un banco grande que ofrezca de todo a todo tipo de clientes.
Ambos afrontarán ineficiencias en costos”. Citigroup es un caso
piloto al respecto.
“La complejidad puede entenderse y hasta aprovecharse”, cree Stephen
Wilson (GGC). “Más y más empresas tratan hoy de ver hasta
qué grado los afecta la complejidad. Muy pocas advierten su potencial
de mejorar rentabilidad y promover crecimiento, porque no se ha encontrado aún
modo de cuantificar las relaciones entre complejidad y utilidades, procesos
y expansión del negocio”.
Según el consultor, la complejidad de carteras y procesos es, a menudo,
un gran obstáculo a la rentabilidad y el crecimiento. “Toda empresa
tiene demasiado o demasiado poco de algo. Las que han aprendido a aprovechar
la complejidad tienen o niveles muy bajos en términos de su mercado,
o clientes selectos, dispuestos a pagar una prima razonable por productos o
servicios complejos, pero proporcionados a bajo costo/precio”. Wilson cita
Southwest Airlines, Capital One, Dell Computer, Toyota Motors y Wal-Mart como
ejemplos de “complejidad positiva”.
La idea de que es factible sacarle partido a la complejidad recién fue
tomando cuerpo en los últimos tres, cuatro años. Antes, el auge
especulativo de 1997/2000 alentó a muchas empresas a aventurarse en nuevas
líneas de negocios, agregar clientes, mercados y procesos. Ese crecimiento
creó yuxtaposiciones y roces entre productos, servicios, procesos y sistemas.
Pero el enfriamiento económico y bursátil, a partir de 2001, obligó
a muchas compañías a reconocer que acumular demasiadas complejidades
podía ser letal.
“La proliferación de productos o servicios se agudiza con el tiempo”,
apunta Eric Clemons (Wharton). “El problema es que eso interfiere con la
eficiencia operativa o productiva, la imagen y la red de distribución.
Llegado un punto, termina ahogando a la organización”.
Lo bueno y lo malo
Lo primero al abordar la complejidad consiste en quebrar la inercia de la propia
empresa, según se desprende de la encuesta. Casi 85% de consultados señaló
que la cantidad de ofertas de sus compañías ha subido por lo menos
10% en los últimos cinco años. De ese grupo, la mitad reveló
más de 50% de ofertas nuevas. El motivo clave era claro: la proliferación
permite participar en más segmentos, pues a las empresas las impulsa
una obsesión por lo nuevo. A criterio de un ejecutivo financiero, “las
exigencias de cada cliente difieren bastante entre sí y obligan al banco
a multiplicar constantemente servicios y canales.
A pesar de todo, “desistir de toda complejidad no es la opción
correcta”, advierte Wilson. “Lo que se precisa en comprender el fenómeno
y manejar sus efectos en costos y rentabilidad, a fin de separar lo bueno de
lo malo”.
Claro, no todos están seguros de hasta qué punto la complejidad
es positiva o negativa. De hecho, 40% de la muestra encuestada estima que existen
ventajas competitivas en la proliferación. Alguien relacionado con la
industria automotriz puntualiza: “Poner coches en exposición influye
apreciablemente la participación en mercados. Por tanto, debemos seguir
lanzando más y más novedades”. Lástima que lo ocurrido
a General Motorrs y otras contradiga esa idea.
Sin duda, la complejidad puede acarrear consecuencias imprevistas. Aparte de
elevar costos y tiempos de ejecución, tiene “efectos más
o menos negativos en la eficiencia del capital (45% de la muestra), la rentabilidad
(35%), la calidad (32%), las ventas (29%) y los servicios al cliente (24%).
También distrae la atención del management.
Aprovechando lo positivo
Como en el colesterol, hay complejidades buenas y malas. Discriminar entre
ellas es el primer reto. El proceso arranca en los clientes, que luego serán
árbitros finales. “Manejar la proliferación no equivale a
manejar los costos de gestión”, señala Clemons. “La
clave es dar a la gente lo que quiere sin hacer un desastre en la estructura
de costos”. Más de la mitad de sondeados pertenecientes a compañías
que prosperan merced a la complejidad coincidieron en que “aplican procesos
para captar las necesidades del cliente”-
Las empresas que han adoptado exitosamente la proliferación suelen también
tener procedimientos formales -en cartera de clientes- para agregar o suprimir
ofertas. Ejecutivos de telecomunicaciones subrayaron que las nuevas tecnologías,
los productos y prestaciones generan obsolescencia a todo trapo. Esto implica
duras políticas y brutales prácticas para sobrevivir en ese sector.
Como destacan Wilson y Clemons, las empresas que dominan la complejidad son
también menos proclives a hacer cambios sólo para lograr un pequeño
incremento de ventas, sin tener en cuentas los efectos hacia dentro. Por el
contrario, tratan de asegurar que el valor extra de un cambio compense costos
adicionales de complejidad, aun antes de lanzar el producto o servicio.
Lo que diferencia los ganadores iniciales en este juego de los demás
es una política de mejora continua y eficiencia en procesos. Casi 64%
de los encuestados que han salido bien de la proliferación declara que
han desplegado estrategias estilo Six Sigma, Management nuclear o Calidad total.
A finales del año pasado, Thomas H. Lee Partners, Carlyle Group y Bain
Capita, tres fondos expertos en compras apalancadas, adquirieron por US$ 2.400
millones Dunkin´ Brands a Pernod Ricard, un gigante internacional en bebidas
alcohólicas. Cuatro meses antes, PR había absorbido por US$ 14.200
millones otra grande del ramo, Allied Domecq, entonces dueña de Dunkin´
Brands. Pernod Ricard controla marcas como Chivas Regal (un whisky mezcla), Glenlivet
(una malta pura), ron Malibu o vodká Strolichnaya. Por ende, el grupo no
quería complicarse con bollos ni helados, por lo cual ha dado un ejemplo
en cuanto a reducir complejidad en la cartera de productos.
Esa decisión fue sabia. A medida que un negocio aumenta rápidamente
sus líneas de productos, procesos o servicios -respondiendo a la demanda
del público o vía fusiones y adquisiciones-, corre el riesgo de
agregar demasiada complejidad, capaz de presionar sobre recursos limitados y
deteriorar rentabilidad. Pernod Ricard liquidó, por cierto, complejidad
innecesaria. Pero cientos de empresas siguen escrutando carteras de negocios,
productos, servicios y redes de distribución, a ver si pueden mantenerlas,
reestructurarlas o desistir de ellas.
Knowledge@Wharton y George Group Consulting (GGC) se pasaron el año
pasado circulando un cuestionario entre 424 ejecutivos de unos treinta sectores.
La encuesta -procesada desde noviembre- incluía servicios financieros,
gestión de negocios, tecnología informática, alimentos,
bebidas, farmoquímica, industria automotriz, etc. Casi 30% de los respondientes
provenía de empresas cuyos ingresos estaban entre mil y 10.000 millones
de dólares.
Casi la mitad de los sondeados declaró que la complejidad surte efectos
parciales o totalmente negativos en costos y tiempos de ejecución en
sus empresas. Entre un cuarto y un tercio sostuvieron que ese factor también
perjudica la calidad de productos o servicios, las ventas y la atención
al cliente. El trabajo puso en evidencia una clave: para la mayoría de
consultados (64%), apenas una pequeña parte de los productos o servicios
aporta casi todas las utilidades operativas del negocio. Pero aun quienes señalan
que la complejidad mejora resultados (38%) admiten que los rubros gananciosos
representan una fracción de sus carteras.
Dos obstáculos
Esos números revelan que los gerentes tienen problemas cuando se trata
de encarar eficazmente la complejidad. La mitad de sondeados trabaja en compañías
donde el fenómeno deteriora utilidades y, ergo, reconoce que los costos
fijos podrían disminuir considerablemente si las líneas se podasen
en grado sustancial.
Un ejecutivo de servicios financieros señalaba: “Una ´boutique´
que intente hacer más de cuanto puede manejar fracasará, como
también un banco grande que ofrezca de todo a todo tipo de clientes.
Ambos afrontarán ineficiencias en costos”. Citigroup es un caso
piloto al respecto.
“La complejidad puede entenderse y hasta aprovecharse”, cree Stephen
Wilson (GGC). “Más y más empresas tratan hoy de ver hasta
qué grado los afecta la complejidad. Muy pocas advierten su potencial
de mejorar rentabilidad y promover crecimiento, porque no se ha encontrado aún
modo de cuantificar las relaciones entre complejidad y utilidades, procesos
y expansión del negocio”.
Según el consultor, la complejidad de carteras y procesos es, a menudo,
un gran obstáculo a la rentabilidad y el crecimiento. “Toda empresa
tiene demasiado o demasiado poco de algo. Las que han aprendido a aprovechar
la complejidad tienen o niveles muy bajos en términos de su mercado,
o clientes selectos, dispuestos a pagar una prima razonable por productos o
servicios complejos, pero proporcionados a bajo costo/precio”. Wilson cita
Southwest Airlines, Capital One, Dell Computer, Toyota Motors y Wal-Mart como
ejemplos de “complejidad positiva”.
La idea de que es factible sacarle partido a la complejidad recién fue
tomando cuerpo en los últimos tres, cuatro años. Antes, el auge
especulativo de 1997/2000 alentó a muchas empresas a aventurarse en nuevas
líneas de negocios, agregar clientes, mercados y procesos. Ese crecimiento
creó yuxtaposiciones y roces entre productos, servicios, procesos y sistemas.
Pero el enfriamiento económico y bursátil, a partir de 2001, obligó
a muchas compañías a reconocer que acumular demasiadas complejidades
podía ser letal.
“La proliferación de productos o servicios se agudiza con el tiempo”,
apunta Eric Clemons (Wharton). “El problema es que eso interfiere con la
eficiencia operativa o productiva, la imagen y la red de distribución.
Llegado un punto, termina ahogando a la organización”.
Lo bueno y lo malo
Lo primero al abordar la complejidad consiste en quebrar la inercia de la propia
empresa, según se desprende de la encuesta. Casi 85% de consultados señaló
que la cantidad de ofertas de sus compañías ha subido por lo menos
10% en los últimos cinco años. De ese grupo, la mitad reveló
más de 50% de ofertas nuevas. El motivo clave era claro: la proliferación
permite participar en más segmentos, pues a las empresas las impulsa
una obsesión por lo nuevo. A criterio de un ejecutivo financiero, “las
exigencias de cada cliente difieren bastante entre sí y obligan al banco
a multiplicar constantemente servicios y canales.
A pesar de todo, “desistir de toda complejidad no es la opción
correcta”, advierte Wilson. “Lo que se precisa en comprender el fenómeno
y manejar sus efectos en costos y rentabilidad, a fin de separar lo bueno de
lo malo”.
Claro, no todos están seguros de hasta qué punto la complejidad
es positiva o negativa. De hecho, 40% de la muestra encuestada estima que existen
ventajas competitivas en la proliferación. Alguien relacionado con la
industria automotriz puntualiza: “Poner coches en exposición influye
apreciablemente la participación en mercados. Por tanto, debemos seguir
lanzando más y más novedades”. Lástima que lo ocurrido
a General Motorrs y otras contradiga esa idea.
Sin duda, la complejidad puede acarrear consecuencias imprevistas. Aparte de
elevar costos y tiempos de ejecución, tiene “efectos más
o menos negativos en la eficiencia del capital (45% de la muestra), la rentabilidad
(35%), la calidad (32%), las ventas (29%) y los servicios al cliente (24%).
También distrae la atención del management.
Aprovechando lo positivo
Como en el colesterol, hay complejidades buenas y malas. Discriminar entre
ellas es el primer reto. El proceso arranca en los clientes, que luego serán
árbitros finales. “Manejar la proliferación no equivale a
manejar los costos de gestión”, señala Clemons. “La
clave es dar a la gente lo que quiere sin hacer un desastre en la estructura
de costos”. Más de la mitad de sondeados pertenecientes a compañías
que prosperan merced a la complejidad coincidieron en que “aplican procesos
para captar las necesidades del cliente”-
Las empresas que han adoptado exitosamente la proliferación suelen también
tener procedimientos formales -en cartera de clientes- para agregar o suprimir
ofertas. Ejecutivos de telecomunicaciones subrayaron que las nuevas tecnologías,
los productos y prestaciones generan obsolescencia a todo trapo. Esto implica
duras políticas y brutales prácticas para sobrevivir en ese sector.
Como destacan Wilson y Clemons, las empresas que dominan la complejidad son
también menos proclives a hacer cambios sólo para lograr un pequeño
incremento de ventas, sin tener en cuentas los efectos hacia dentro. Por el
contrario, tratan de asegurar que el valor extra de un cambio compense costos
adicionales de complejidad, aun antes de lanzar el producto o servicio.
Lo que diferencia los ganadores iniciales en este juego de los demás
es una política de mejora continua y eficiencia en procesos. Casi 64%
de los encuestados que han salido bien de la proliferación declara que
han desplegado estrategias estilo Six Sigma, Management nuclear o Calidad total.
