<p>Dada la velocidad del cambio tecnológico y sus efectos en la competencia, los gerentes deberían prestar atención a dos cosas que, en cierto sentido, son opuestas. <br />
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Una es agilidad. Viene en formas diferentes, pero básicamente es la habilidad para adaptarse rápidamente y hasta anticipar y liderar el cambio. En su forma más amplia, la agilidad afecta el pensamiento estratégico, las operaciones, la innovación tecnológica y la capacidad para innovar en productos, procesos y modelos de negocios. El segundo principio que tiene que tener en cuenta un gerente general es desarrollar capacidades profundamente diferenciadoras para permitir al negocio crear productos o nuevas versiones de productos y servicios que verdaderamente lo separen de la competencia y permita a la compañía aguantar a pesar de los errores estratégicos o cualquier otros cambios imprevistos en la competencia y los mercados. <br />
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A veces, esas capacidades están en los procesos, como las habilidades “just-in-time” de Toyota en fabricación y gerenciamiento de cadena de suministro. En otros casos, es tener una profunda comprensión de las necesidades de los clientes, como hizo IBM durante cien años para entender cómo usan y procesan datos las empresas. <br />
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En un principio, los gerentes de IBM, liderados por Lou Gerstner, identificaron bastante bien el problema de la comoditización. Primero lo vieron con el propio hardware de IBM y sus mainframes, y luego lo vieron con la computadora personal. Comprendieron que había guerras de plataformas y que si bien eran los arquitectos de uno de los nuevos sistemas, no podrían controlar la nueva plataforma. <br />
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Advirtieron también que habían perdido frante Microsoft e Intel el control de la PC. Que había empresas en el extranjero con menores costos y productos de hardware parecidos y que se vendían a precios mucho más bajos que los suyos. Que las computadoras personales se usaban para hacer muchas de las cosas que antes habían los mainframes y que en lugar de pagar un millón de dólares en hardware, las empresas se arreglaban gastando sólo algunos miles. <br />
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Lou Gerstner, quien fue CEO y presidente del directorio desde 1993 a 2002, advirtió junto a su equipo de colaboradores que había cambiado el modelo de negocios en computación y era más difícil hacer dinero con hardware. Una alternativa era desarrollar más capacidades en servicios que ayudaran a los clientes a usar el nuevo hardware y las tecnologías de software que venían con las PC primero, luego el software de fuente abierta como el sistema operativo Linux. Finalmente, lograron la forma de monetizar esos servicios y ampliar sus capacidades. <br />
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IBM logró superar una situación que había puesto en peligro la continuidad de su existencia misma.</p>
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Cómo innovar y triunfar en un clima de cambio
Michael A. Cusumano, autor de un libro sobre cómo manejar la estrategia y la innovación en un clima incierto, cree que la solución para que una empresa se mantenga exitosamente en el mercado está en mantener agilidad y capacidad para diferenciarse de la competencia.
