Cuando hace diez años regresó al país, Coca-Cola India desestimó
totalmente la importancia de los trabajadores del campo, que hoy constituyen dos
tercios de la población del país.
Ahora, cuando el campo se convierte en la más grande fuente de demanda
de productos para el consumo, el brazo local de la gigantesca empresa de gaseosas
parece haber aprendido la lección. Con una nueva estrategia de botellas
más pequeñas, precios más bajos y publicidad que cubre
ciudades y pueblitos, las utilidades del año pasado crecieron a casi
US$ 1.100 millones. Cola compró y luego casi arruinó, también
se está recuperando en forma espectacular.
Coca Cola regresó a la India después de haber sido echada por
el gobierno nacional a mediados de los ´70. Pagó un alto precio por el
entonces líder del mercado, Thumbs Up e hizo lo posible por hundirla
en la creencia de que eso contribuiría al éxito de Coca-Cola.
No fue así. Sin embargo, la gerencia local de la firma convenció
a la casa central en Atlanta de la conveniencia de quedarse en el país.
El mercado de gaseosas en India tiene mucho para crecer. Su consumo de bebidas
carbonatadas es menos de la mitad del de Pakistán y 8% del de China.
"El problema era que no nos estábamos dirigiendo a las masas",
dice Sanjeev Gupta, jefe de operaciones de Coca-Cola India. "Teníamos
que dirigirnos al 75% de la población que vive en zonas rurales y no
tan sólo al 25% urbano, y eso significó reducir el tamaño
de las botellas. "Las únicas empresas que tienen éxito en
la India son las que venden productos pequeñitos a bajo precio".
Por lo tanto, la empresa sacó botellitas de 200mm y las vende a la mitad
del precio de la botella convencional, de 300mm. Para tener éxito con
esta estrategia de bajos márgenes y alto volumen de ventas, tuvieron
que desinflar los costos e inflar la producción. Abrieron 5 plantas adicionales,
redujeron personal, renovaron el sistema de transporte, achicaron y alivianaron
botellas para poder empacarlas en cajas más pequeñas que aprovecharan
mejor la capacidad de almacenamiento de los camiones.
Finalmente, la compañía abandonó una campaña de
publicidad global que era totalmente irrelevante para el mercado indio y adoptó
una estrategia especialmente dirigida al mercado elegido. La penetración
rural se hizo realidad.
Cuando hace diez años regresó al país, Coca-Cola India desestimó
totalmente la importancia de los trabajadores del campo, que hoy constituyen dos
tercios de la población del país.
Ahora, cuando el campo se convierte en la más grande fuente de demanda
de productos para el consumo, el brazo local de la gigantesca empresa de gaseosas
parece haber aprendido la lección. Con una nueva estrategia de botellas
más pequeñas, precios más bajos y publicidad que cubre
ciudades y pueblitos, las utilidades del año pasado crecieron a casi
US$ 1.100 millones. Cola compró y luego casi arruinó, también
se está recuperando en forma espectacular.
Coca Cola regresó a la India después de haber sido echada por
el gobierno nacional a mediados de los ´70. Pagó un alto precio por el
entonces líder del mercado, Thumbs Up e hizo lo posible por hundirla
en la creencia de que eso contribuiría al éxito de Coca-Cola.
No fue así. Sin embargo, la gerencia local de la firma convenció
a la casa central en Atlanta de la conveniencia de quedarse en el país.
El mercado de gaseosas en India tiene mucho para crecer. Su consumo de bebidas
carbonatadas es menos de la mitad del de Pakistán y 8% del de China.
"El problema era que no nos estábamos dirigiendo a las masas",
dice Sanjeev Gupta, jefe de operaciones de Coca-Cola India. "Teníamos
que dirigirnos al 75% de la población que vive en zonas rurales y no
tan sólo al 25% urbano, y eso significó reducir el tamaño
de las botellas. "Las únicas empresas que tienen éxito en
la India son las que venden productos pequeñitos a bajo precio".
Por lo tanto, la empresa sacó botellitas de 200mm y las vende a la mitad
del precio de la botella convencional, de 300mm. Para tener éxito con
esta estrategia de bajos márgenes y alto volumen de ventas, tuvieron
que desinflar los costos e inflar la producción. Abrieron 5 plantas adicionales,
redujeron personal, renovaron el sistema de transporte, achicaron y alivianaron
botellas para poder empacarlas en cajas más pequeñas que aprovecharan
mejor la capacidad de almacenamiento de los camiones.
Finalmente, la compañía abandonó una campaña de
publicidad global que era totalmente irrelevante para el mercado indio y adoptó
una estrategia especialmente dirigida al mercado elegido. La penetración
rural se hizo realidad.
